論多元化戰(zhàn)略實(shí)施的資源約束和行業(yè)制約

何碧梅

[摘 要]多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)在特定行業(yè)背景和特定發(fā)展階段下的一種戰(zhàn)略選擇，其本身并不存在缺陷，但眾多的企業(yè)因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略經(jīng)營(yíng)而失敗。究其原因，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目地選擇新行業(yè)和不合理的精力投放分散了他們有限而寶貴的資源。文章擬從多元化戰(zhàn)略的資源約束和行業(yè)制約這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行探討，分析具備選擇多元化戰(zhàn)略條件的企業(yè)類(lèi)型，對(duì)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)注意的問(wèn)題進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略；資源約束；行業(yè)制約

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.34.031

1 多元化戰(zhàn)略的含義和性質(zhì)

多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)多角化戰(zhàn)略，屬于一種經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張性策略，指企業(yè)同時(shí)提供兩種或兩種以上的商品或服務(wù)，而這些商品或服務(wù)的基本經(jīng)濟(jì)用途彼此間并不相同。（梅格·安索夫的定義）。在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際應(yīng)用中，多元化戰(zhàn)略也可以被通俗地解釋為企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品類(lèi)別或者行業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)大，亦即通常所說(shuō)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。

多元化戰(zhàn)略最早誕生于20世紀(jì)30年代前后，于“二戰(zhàn)”后得到推廣應(yīng)用，并于20世紀(jì)后期達(dá)到應(yīng)用高峰，其中應(yīng)用得最為廣泛和成熟的首推美國(guó)企業(yè)。這主要基于兩方面原因：一方面是在“二戰(zhàn)”后，大量的軍事技術(shù)向民間企業(yè)轉(zhuǎn)移，民間企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和研究開(kāi)發(fā)能力都得到了明顯提升，因而有條件跨越原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；另一方面隨著管理理論的不斷發(fā)展完善以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)，企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)水平和管理能力也逐漸走向了成熟，故此有能力去兼顧不同產(chǎn)業(yè)的同時(shí)運(yùn)作。所以，這時(shí)期有不少企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)地走上了多元化戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)之路，其中技術(shù)要求較高的一些行業(yè)，例如冶金、電器、化學(xué)、重工等，更是多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張最為迅速的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

2 我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略應(yīng)用的成熟相比，我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用似乎還顯得相當(dāng)稚嫩，不論是對(duì)行業(yè)的選擇還是管理水平的跟進(jìn)，都和發(fā)達(dá)國(guó)家有著顯著的距離。事實(shí)上，當(dāng)前國(guó)內(nèi)大多數(shù)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其擴(kuò)張的領(lǐng)域都只局限于選擇一些技術(shù)要求不高、進(jìn)入門(mén)檻較低、投資回報(bào)較快的服務(wù)行業(yè)，例如飲食、旅業(yè)、娛樂(lè)、貿(mào)易和不動(dòng)產(chǎn)等，這和西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)是以技術(shù)資源為后盾的多元化戰(zhàn)略明顯不同。此外，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)于跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理還是欠缺足夠的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，和國(guó)外多元化戰(zhàn)略的企業(yè)相比，我國(guó)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)無(wú)論是對(duì)資源的配置、對(duì)技術(shù)人才的使用乃至對(duì)資金的調(diào)度，都顯得非常粗放和生疏，由此衍生出種種意想不到的薄弱環(huán)節(jié)便是意料之中了，由此導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略是成功的典型少、失敗的案例多。

李敬（2002）通過(guò)對(duì)我國(guó)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的上市企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)從總體來(lái)看并不理想，數(shù)據(jù)分析顯示“多元化的程度越高，公司績(jī)效越差”。胡汝銀（2003）也曾對(duì)中國(guó)上市企業(yè)就跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的效果進(jìn)行過(guò)實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略在當(dāng)前的國(guó)內(nèi)并未得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，不僅不能為企業(yè)帶來(lái)效益，反而很容易引發(fā)企業(yè)的低運(yùn)營(yíng)效率，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)績(jī)效不如專(zhuān)業(yè)化公司。數(shù)據(jù)分析的結(jié)果顯示“和主業(yè)明確的企業(yè)相比，實(shí)施多元化戰(zhàn)略但主業(yè)不明確的綜合類(lèi)企業(yè)的失敗率為各行業(yè)之最。”

3 多元化戰(zhàn)略實(shí)施的資源約束

一個(gè)企業(yè)能否展開(kāi)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，主要取決于其實(shí)際擁有的資源和管理能力有否超過(guò)現(xiàn)時(shí)經(jīng)營(yíng)所需的資源和能力。按照這兩者之間的關(guān)系，可以將所有企業(yè)劃分為三種。

一是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力大于當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所必需，有大量剩余能力和賦閑的資源（能力剩余型）；二是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力剛好吻合當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需，企業(yè)運(yùn)作高效，業(yè)績(jī)良好，沒(méi)有剩余能力，資源也滿(mǎn)負(fù)荷（相互匹配型）；三是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力未能滿(mǎn)足當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需，維持當(dāng)前業(yè)務(wù)也有困難（力不從心型）。上述三種類(lèi)型，只有第一種企業(yè)才適合走多元化戰(zhàn)略之路。第二種企業(yè)則應(yīng)該繼續(xù)維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)條件，走專(zhuān)業(yè)發(fā)展之路，盲目的多元化戰(zhàn)略只會(huì)降低現(xiàn)有資源的利用效率。而第三種企業(yè)是尚未能在主業(yè)方面站穩(wěn)腳跟，因而完全不具備選擇多元化戰(zhàn)略的條件。

這是因?yàn)槠髽I(yè)穩(wěn)固的主營(yíng)業(yè)務(wù)是其實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和后盾，只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)得到有效發(fā)展的基礎(chǔ)上，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略能夠從原有主營(yíng)業(yè)務(wù)中獲得有效的支持，才有可能實(shí)施成功的多元化戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍有足夠的上升空間，并且剩余能力和資源不太豐富時(shí)，企業(yè)未必要通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)獲取效益。

因此，那些有了一定的發(fā)展歷史和主營(yíng)業(yè)務(wù)已上規(guī)模的企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略較易獲得成功。因?yàn)橹鳂I(yè)的充分發(fā)展可以為企業(yè)積累可觀的剩余能力，而這些剩余的能力便可轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，為其向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張?zhí)峁┯辛Φ谋ＷC。不過(guò)在實(shí)際操作中，選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往很少有從這方面去認(rèn)真分析自身是否真正具備實(shí)施多元化的戰(zhàn)略條件。

與此同時(shí)，企業(yè)多元化戰(zhàn)略無(wú)疑意味著資源和精力的分散。當(dāng)企業(yè)因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域后，它必須投入新的資源來(lái)支撐新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)以及新的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)推廣，這意味著企業(yè)資源的重新分配。資源是有限的，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后，有可能面臨著新舊業(yè)務(wù)對(duì)公司資源的爭(zhēng)奪，爭(zhēng)奪的對(duì)象包括優(yōu)秀人才、技術(shù)資源、優(yōu)質(zhì)原料、周轉(zhuǎn)資金等多個(gè)方面。此時(shí)若企業(yè)對(duì)資源的重配置不夠科學(xué)合理的話(huà)，有可能使資源在新舊不同的行業(yè)中分配不均，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的資源投入被削減而投入不足，甚至威脅到企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，多元化戰(zhàn)略雖然表面上是一種進(jìn)攻型戰(zhàn)略，但與其他的進(jìn)攻型戰(zhàn)略不同，多元化戰(zhàn)略會(huì)令企業(yè)資源的投入變得分散，且跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理難度的增大也容易導(dǎo)致資源運(yùn)用的失控。與其他進(jìn)攻型戰(zhàn)略相比，多元化戰(zhàn)略其實(shí)更加需要精打細(xì)算和控制嚴(yán)格的預(yù)算管理模式。

此外，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施還常常會(huì)打破企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)平衡。因?yàn)椋绻趯?zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的情況下，企業(yè)對(duì)資金的需求比較穩(wěn)定且容易預(yù)測(cè)，需求量也是有限的。但在多元化經(jīng)營(yíng)的情況下，每一個(gè)獨(dú)立行業(yè)都有其最低的資本金要求，因此總的企業(yè)資金需求量或會(huì)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)當(dāng)前的資金實(shí)力，企業(yè)只有適當(dāng)控制多元化戰(zhàn)略的發(fā)展步伐并提高原主營(yíng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入來(lái)保持資本結(jié)構(gòu)的平衡。萬(wàn)一這種平衡拿捏不好，則很容易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

萬(wàn)義平、楊穎婷（2013）等學(xué)者的研究就認(rèn)為：當(dāng)公司選擇多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于不同任務(wù)項(xiàng)目以及戰(zhàn)略子單位對(duì)資源的角逐，容易導(dǎo)致管理失控，為謹(jǐn)慎起見(jiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)資源預(yù)算實(shí)行嚴(yán)格的控制。

4 多元化戰(zhàn)略實(shí)施的行業(yè)制約

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于一些核心技術(shù)不突出、技術(shù)成果沒(méi)有獨(dú)特性、產(chǎn)品易于被同行模仿的行業(yè)，例如家電制造、日化生產(chǎn)等傳統(tǒng)性行業(yè)，這一類(lèi)企業(yè)不妨考慮多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。因?yàn)檫@類(lèi)行業(yè)往往其產(chǎn)品和流程都比較標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)大多以實(shí)施低成本戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，資源的節(jié)約和剩余使其有條件選擇多元化戰(zhàn)略，而且行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，多元化戰(zhàn)略發(fā)展有機(jī)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

但對(duì)于一些技術(shù)要求較高、技術(shù)研發(fā)難度較大、研發(fā)成果獨(dú)特專(zhuān)有的行業(yè)，例如信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物科技行業(yè)、汽車(chē)制造業(yè)等高新技術(shù)行業(yè)，這些行業(yè)的企業(yè)以選擇專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)為佳。因?yàn)檫@類(lèi)行業(yè)的企業(yè)往往需要在研發(fā)方面不斷投入大量的資源，并伴隨著差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些企業(yè)本來(lái)就沒(méi)有太多的剩余能力和剩余資源，如果多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張的新領(lǐng)域不能依托原來(lái)主業(yè)的技術(shù)資源或客戶(hù)資源的話(huà)，更是會(huì)造成資源緊張局面的加劇，危及原有的競(jìng)爭(zhēng)地位。

這一點(diǎn)在高新技術(shù)行業(yè)尤為明顯。因?yàn)楦咝录夹g(shù)企業(yè)屬于技術(shù)推動(dòng)型企業(yè)，必須具備相對(duì)高端的人才、尖端的儀器設(shè)備、甚至特殊的研發(fā)場(chǎng)地，所需的資金投入也非常巨大。企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力來(lái)自高昂的研發(fā)投入，但技術(shù)的研發(fā)及應(yīng)用轉(zhuǎn)化過(guò)程卻面臨著較高的風(fēng)險(xiǎn)。如果說(shuō)傳統(tǒng)制造業(yè)的費(fèi)用構(gòu)成通常是制造成本高、期間費(fèi)用低的話(huà)，高新技術(shù)企業(yè)的費(fèi)用構(gòu)成則往往是制造成本低、期間費(fèi)用高。可以說(shuō)，如果資源配置的失效對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)不一定會(huì)立即構(gòu)成嚴(yán)重打擊，但對(duì)資源本來(lái)就緊張的高新技術(shù)企業(yè)則可能是雪上加霜，很容易加重企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能關(guān)系到企業(yè)的存亡。

因此，與傳統(tǒng)行業(yè)相比，高新技術(shù)行業(yè)一般不容易實(shí)行多元化戰(zhàn)略，除非其滿(mǎn)足剩余能力和剩余資源的要求，并能協(xié)調(diào)好應(yīng)用過(guò)程中資源分散的問(wèn)題，即多元化戰(zhàn)略企業(yè)必須對(duì)資源的管控和預(yù)算的管理非常精準(zhǔn)。可以說(shuō)，如果高新技術(shù)企業(yè)要實(shí)行多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，那其對(duì)于預(yù)算信息和成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性均比傳統(tǒng)行業(yè)要求更高，尤其對(duì)于研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)和預(yù)算信息，高新技術(shù)企業(yè)所要求的及時(shí)性和準(zhǔn)確性都比傳統(tǒng)行業(yè)高得多。

5 結(jié) 論

由于多元化戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)帶來(lái)企業(yè)資源的分散、失控和浪費(fèi)，因此企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)必須具備如下的前提條件：一是企業(yè)具有一定的發(fā)展歷史且主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)上了規(guī)模；二是企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源大于當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所必需，有大量的剩余能力和賦閑資源（能力剩余型）。如果不具備以上條件，不宜考慮跨行業(yè)擴(kuò)張。而選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)則必須注意如下四個(gè)問(wèn)題：一是盡可能依托原有主業(yè)的技術(shù)資源、客戶(hù)資源或營(yíng)銷(xiāo)渠道，以節(jié)省新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的資源；二是對(duì)新舊業(yè)務(wù)的資源配置盡可能科學(xué)合理，不應(yīng)以犧牲原主營(yíng)業(yè)務(wù)為代價(jià)來(lái)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)；三是從行業(yè)的制約來(lái)看，高新技術(shù)行業(yè)不適宜實(shí)施多元化戰(zhàn)略，除非其滿(mǎn)足“剩余能力”的條件，并能協(xié)調(diào)好資源分散的問(wèn)題，對(duì)資源的管控和預(yù)算的管理非常精準(zhǔn)；四是多元化戰(zhàn)略實(shí)施之初，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)控制多元化戰(zhàn)略的發(fā)展步伐并提高原主營(yíng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入來(lái)保持資本結(jié)構(gòu)的平衡。

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