石油行業(yè)全面預(yù)算管理的問題及分析

王海濤

[摘要] 隨著石油企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭的加劇，企業(yè)管理要求向整合管理和精細化方向轉(zhuǎn)變。實行全面預(yù)算管理，可以有效整合企業(yè)資源，降低成本費用，獲取總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，有利于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。本文從剖析石油企業(yè)全面預(yù)算管理體系中存在的問題入手，結(jié)合全面預(yù)算管理體系概況，提出相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 石油；預(yù)算管理

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.24.124

近年來，隨著國家經(jīng)濟水平的大幅度提高，石油企業(yè)得到了廣泛而迅速地發(fā)展，對國民經(jīng)濟的影響力增大。然而，我國石油企業(yè)的管理水平與這種發(fā)展速度相比卻不匹配，尤其是在全面預(yù)算管理體系的建立上，仍然滯后于其他行業(yè)。盡管部分石油企業(yè)在實踐中取得了一些實際效果，但計劃粗獷、決策粗放以及控制方法粗略等問題仍然普遍存在，這必將制約石油企業(yè)的發(fā)展。因此，建立石油企業(yè)的全面預(yù)算管理體系十分必要。

1 石油企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理，通過對業(yè)務(wù)、資本、信息、人力資源的有效整合，可以優(yōu)化石油企業(yè)的資源配置，同時，反映出企業(yè)的真實需要，從而對企業(yè)經(jīng)營情況與資本積累等多方面的有效決策提供專業(yè)支持。

1.1 減少財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險

現(xiàn)代石油企業(yè)管理正在由傳統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮鼙馄交⑦^程集中化管理，企業(yè)逐漸形成以全面預(yù)算管理控制和資金運作管理為核心的體系。通過全面預(yù)算，石油企業(yè)可以根據(jù)對石油市場及競爭者的分析找出自身的優(yōu)勢與劣勢，量身打造切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。這樣可以避免由于主觀判斷、無計劃發(fā)展給石油企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

1.2 提高企業(yè)經(jīng)營管理效率

石油企業(yè)的全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)企業(yè)管理方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點從利潤預(yù)算擴展到業(yè)務(wù)、資本預(yù)算，以及資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。這既能實現(xiàn)各預(yù)算之間的相互平衡和相互制約，降低預(yù)算的隨意性，也能極大地提高資金的籌集和使用的計劃性，為企業(yè)資源配置和企業(yè)經(jīng)營的過程控制奠定基礎(chǔ)，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

1.3 改變石油企業(yè)管理方式

企業(yè)預(yù)算管理的出發(fā)點和終極目標均為利潤，全面預(yù)算管理是對傳統(tǒng)預(yù)算管理的一種創(chuàng)新。它通過科學(xué)、合理的預(yù)測，制定企業(yè)自身的利潤目標，并定期對預(yù)算實施結(jié)果進行評價。預(yù)算的約束與企業(yè)的激勵相互配合，能進一步激發(fā)員工的工作積極性。

1.4 提高各部門經(jīng)濟活動的協(xié)同性

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)日趨復(fù)雜。各部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容都相對獨立，而只有各部門協(xié)同一致，才能保證企業(yè)利潤目標更好實現(xiàn)。在對企業(yè)的綜合情況進行多角度平衡的前提下，全面預(yù)算管理以利潤目標代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營戰(zhàn)略，使各級、各部門都可以了解到自己在全局中的地位及作用，以及與其他部門間的關(guān)系，了解可能產(chǎn)生的障礙及風(fēng)險環(huán)節(jié)等，提高各部門的經(jīng)濟活動的協(xié)同性，形成一種團結(jié)、協(xié)作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個高效、協(xié)調(diào)的整體。

1.5 激發(fā)工作主動性

全面預(yù)算管理體系，以利潤目標為導(dǎo)向，將預(yù)算分解到各職能部門，并擴展細化到每一名員工，為其設(shè)定具體工作目標。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所提出的主要規(guī)劃和預(yù)期，以及應(yīng)采取的措施和激勵方法都應(yīng)清晰化，使全體員工都能明確自己所應(yīng)達到的水平和進一步發(fā)展的方向，促使員工從自身發(fā)展的角度而努力工作。同時，當全面預(yù)算目標達到時，可以給人一種強烈的滿足感與歸屬感，推動員工制定自身新的更高的目標，充分激發(fā)工作積極性。

2 石油企業(yè)全面預(yù)算管理體系的概況

2.1 全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理就是通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，從而有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列措施，優(yōu)化企業(yè)資源配置，約束各部門的預(yù)算行為，明晰責(zé)任，全面提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

2.2 全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理的終極目標就是完成既定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標，這種管理手段具有效益性、市場性、主動性和綜合性等主要特點。

2.3 全面預(yù)算管理的主要功能

一是預(yù)算目標管理功能，通過全面預(yù)算管理可建立企業(yè)的預(yù)算目標體系，明確預(yù)算目標；預(yù)算目標管理支持從預(yù)算目標分解預(yù)算、進行預(yù)算目標執(zhí)行情況分析。

二是預(yù)算表編制、提交、審批功能，企業(yè)中各個級次組織機構(gòu)通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)可進行預(yù)算編制；編制完畢的預(yù)算提交后由最高預(yù)算管理機構(gòu)執(zhí)行預(yù)算審批，面向編制機構(gòu)直接下發(fā)預(yù)算審批意見。

三是預(yù)算調(diào)整功能，在預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算編制機構(gòu)可根據(jù)外部環(huán)境的變化，申請預(yù)算調(diào)整，報請上層機構(gòu)審批。

四是預(yù)算控制功能，借助于企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)可根據(jù)編制的預(yù)算數(shù)據(jù)對報銷、總賬等進行過程控制。

五是預(yù)算執(zhí)行分析功能，在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)可以獲取實際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，能夠展開預(yù)算的執(zhí)行度分析。

3 全面預(yù)算體系存在的問題

3.1 對預(yù)算管理的目標存在誤區(qū)

目前，大部分石油企業(yè)能夠認識到全面預(yù)算管理的積極作用，但對于預(yù)算具體應(yīng)該如何實施，仍然缺乏深層次的理解。全面預(yù)算管理體系的核心在于對企業(yè)未來的行為進行預(yù)先的安排和規(guī)劃，進而有效實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)不能將全面預(yù)算管理作為填補管理制度空白的一個可有可無的部分，而應(yīng)將其視作實施企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證措施。

3.2 對編制預(yù)算的責(zé)任主體存在誤區(qū)

企業(yè)往往認為預(yù)算是財務(wù)部門的獨立行為，財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)預(yù)算的制定和控制。盡管各種預(yù)算最終都表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算的形式，但是預(yù)算是以各業(yè)務(wù)、投資、資本、人力資源、科研以及管理等多方面為基礎(chǔ)的，這些并非財務(wù)部門一個單位所能決定。財務(wù)部門只是從財務(wù)的角度為各部門、各業(yè)務(wù)的預(yù)算提供專業(yè)性的原則及方法，而不能代替其他業(yè)務(wù)部門去編制預(yù)算。

3.3 盲目追求預(yù)算的準確度

預(yù)算是企業(yè)對未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種計劃，盡管應(yīng)考慮不確定因素所造成的影響，但實際的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算肯定仍會存在差異。因此，全面預(yù)算方案更大的意義是在制訂的過程中，使各部門對自身狀況進行預(yù)先分析和評估，而對一些難以確定的重大問題，應(yīng)擬訂應(yīng)急方案，提升企業(yè)經(jīng)營管理的應(yīng)急效率。

4 全面預(yù)算體系存在的問題的對策

全面預(yù)算管理體系通過優(yōu)化企業(yè)資源配置，使企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程始終處于可控狀態(tài)，從而成功地控制成本，使效益最大化。它以財務(wù)管理為具體方法，有效促進專業(yè)管理水平的提升。因此，應(yīng)建立健全相關(guān)體系制度。

4.1 建立、健全全面預(yù)算管理體系

根據(jù)預(yù)算管理辦法，建立預(yù)算組織體系及預(yù)算責(zé)任體系，從制度上保證全面預(yù)算管理的有效實施。各職能處室應(yīng)參與編制預(yù)算，同時，也應(yīng)對預(yù)算進行控制和分析，形成一個責(zé)任分解落實貫徹公司上下的控制體系。預(yù)算責(zé)任體系的建立既可以增強部門之間的聯(lián)系，也可以調(diào)動各部門的積極性，有效落實獨立的管理責(zé)任，有效控制與降低成本。

4.2 建立全面預(yù)算管理定期分析制度

建立全面預(yù)算管理定期分析制度，形成單井、油田、公司三級分析體系，對預(yù)算執(zhí)行情況從市場風(fēng)險、經(jīng)濟技術(shù)指標以及競爭力等方面進行定期分析，形成分析報告。同時，找出預(yù)算偏差，并分析差異的成因，提出切實可行的改進措施。所有的分析報告予以內(nèi)部公開，征求各部門意見，針對質(zhì)疑進行討論，深層次分析薄弱環(huán)節(jié)，進一步調(diào)整預(yù)算。

4.3 提高全面預(yù)算管理的信息化程度

升級全面預(yù)算管理信息平臺，針對預(yù)算指標、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核、物資管理、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)建立模塊，實現(xiàn)信息共享，由企業(yè)各職能部門提供公司采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的初步預(yù)算數(shù)據(jù)，形成各部門的月度預(yù)算指標，借助系統(tǒng)的預(yù)算功能，對企業(yè)各部門的成本實現(xiàn)在線控制。

5 結(jié)論

全面預(yù)算管理體系貫穿石油企業(yè)業(yè)務(wù)活動的全過程，以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，由公司員工共同參與，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有巨大的指導(dǎo)意義。因此，應(yīng)建立健全企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，以促進石油企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)更好的發(fā)展。