美日人力資源管理比較研究及其對中國人力資源管理的啟示オ

康衛敏??

[摘要]人力資源管理模式在當今世界上并不是獨一無二的，它會因為國家、民族、企業的不同而產生差異。美國與日本的人力資源管理模式是現今比較有代表性的兩種模式，對此進行比較研究具有較大的價值。本文從人員招聘配置，培訓開發制度，人才管理制度，激勵方式四個方面對美日兩國人力資源管理進行比較研究，找出兩者之間的共同點和差異，從而為我國的人力資源管理提供借鑒。

[關鍵詞]人力資源管理；比較研究；啟示

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521..157

1美國人力資源管理制度的特點

1..1在人員招聘配置上，美國主要通過人力資源的市場化配置

美國自從建國以來就受到工業文明和民主和自由精神的熏陶，美國人往往具有較強的獨立、自由自主的意識。在招聘上，美國企業大都奉行能力導向，即招聘個人能力較強的員工。美國的人力資源配置非常靈活，勞動力市場十分發達，同時競爭也比較激烈，企業和個人都具有充分的選擇權利。一方面，勞動者可以根據自己的特長、愛好自由地選擇職業，另一方面，雇主也有權利自由雇傭和解聘員工。這樣的招聘配置方式在很大程度上保護了勞動者和雇主的權利和自由，但是也導致了員工的流失率較高，人員結構不穩定等問題。

1.2在培訓開發方面，美國企業非常重視員工培訓，主要通過社會教育機構培訓

由于美國的教育體系非常發達，美國企業的員工培訓工作大都是由企業外部的社會教育機構完成的。企業實行專業化的人才培訓制度，任職之前的培訓與在職的培訓并重，采用多樣化的培訓手段，借助先進的培訓設施和社會化的培訓機構對員工進行專業知識和技能培訓。例如沃爾瑪建立了一套行之有效的培訓機制，培訓項目包括任職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各項專題培訓等。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓分為不同的層次，有在崗技術培訓、專業知識培訓、企業文化培訓等。沃爾瑪相信員工在經過眾多的培訓后能為企業創造更多的價值和財富。

1.3在管理制度上，美國的人力資源管理具有制度化，專業化和員工提升迅速的特點

美國的人力資源管理實際上是從“科學管理之父”泰勒的科學管理基礎之上發展而來的，因此非常注重理性和制度化。企業的工作崗位都有詳細的職位分析，如很多企業都會對工作崗位設計《工作崗位要求矩陣》，對工作崗位的職責以及人員素質都有明確的要求。另外，美國的企業非常注重員工的個人能力，新員工只要在企業做出較大的成績，就能得到快速提升，不會像日本企業論資排輩。只要員工有貢獻就能得到獎勵和迅速提拔，增加了企業對外部人才的吸引力，強化了員工的競爭意識，能讓員工充分在工作中發揮自己的才能和優勢。

1.4在激勵方式上，美國奉行以物質激勵為主的政策

美國的人力資源管理非常重視物質激勵的作用，受到科學管理思想的影響，多數美國企業認為員工努力工作的主要動機是獲得高額的物質報酬。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。事實上，這種制度雖然在一定程度上能夠激發員工工作的積極性，促成了沃爾瑪的成功，但是作用是有限的。這一點在美國的著名管理學家梅奧的實驗中得到驗證，員工是“社會人”，而不僅僅是“經濟人”。員工工作不僅僅是追求物質財富，還有社會和心理等方面的需求。

2日本人力資源管理制度的特點

2.1在人員的招聘配置上，以畢業生的選拔為主，聘用中等人才

日本企業多認為人才都是培養出來的，即“有限入口”和內部提拔，他們錄用主要針對剛剛畢業且沒有工作經驗的學生。日本企業的招聘錄用程序非常復雜，重視應聘者的學歷，但并不像美國那樣是能力導向。多數日本企業認為只有量才用人、恰如其分，才能使人的才能得到充分的發揮。因此，某些時候，雇用中等人才反而更合適一些。日本企業非常強調穩定用工，即所謂的“終身雇傭制”，不主張人才頻繁流動。但是這種穩定的用工習慣其實主要是對企業的核心員工而言的，并不針對所有的員工。日本企業的這種做法能夠保持人力資源隊伍的穩定性，讓員工把企業當成自己的家一樣，有利于留住優秀的人才，但是這種做法可能會導致企業機構臃腫，患上“大企業病”，不利于企業的長遠發展。

2.2在培訓開發方面，日本重視企業的內部培訓

由于日本企業在招聘時，雇傭的多是沒有實際工作經驗的畢業生，因此，日本企業非常重視員工的內部培訓。強調員工在企業實際經營的環境中學習，企業內部的培訓十分成熟，還會興辦企業大學。企業會要求員工不斷地接受新的知識和技能，對員工進行終身的教育培訓，將企業的未來和員工的未來緊密地結合在一起。此外，日本企業還以輪崗，導師制等方式對員工進行一系列的培訓和開發。日本大、中、小型企業的培訓費用分別是美國的1.8倍，2.4倍，2.2倍。以松下公司為例，松下電器創始人松下幸之助要職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。”在日本企業的這種培訓體制下，造就了大批優秀的員工，提高了員工對企業的忠誠度和對于所從事工作的滿意度，促進了企業生產力的發展。

2.3在管理制度上，日本企業注重彈性管理，強調以人為本

日本企業在進行管理時，規范化和制度化的程度較低，制度具有彈性。一方面，日本企業有相關的管理制度約束員工的行為，另一方面，又強調以價值觀來引導員工的行為。企業內部員工之間通常具有很好的人際關系，共同達成企業的目標。日本企業的這種管理方式，以企業文化和價值觀來規范員工的行為，形成自己企業獨特的競爭優勢，有利于企業凝聚力的加強，但是又會導致企業管理不嚴，公私不分等問題。

2.4在激勵方式上，日本企業多采用精神的激勵

日本企業非常重視對員工的精神激勵，企業上下的情感溝通非常普遍。強調以安全性大于刺激性的激勵方式，企業采用終身雇傭制和年功序列制，企業不會輕易解雇員工，保持穩定的雇傭關系，讓員工產生安全感。采用家庭式、村莊式的株式會社和和諧的內部員工關系來滿足員工的歸屬和情感需求。日本的這種管理方式，有利于員工感受到自身存在的價值，盡心地為企業工作。但是，隨著社會的就業競爭逐漸激烈，日本新一代的員工不再滿足論資排輩，希望企業根據能力來決定員工的報酬。同時，日本企業的這種政策使優秀的人才很難脫穎而出，出現被壓抑和被浪費的現象，制約著企業的進一步發展。

3對我國人力資源管理的啟示

3.1重視教育和培訓，加大對教育的投入力度

通過對美日兩國的分析比較，可以看到兩者對教育培訓的重視程度。當今已經是一個知識經濟的時代，知識已經成為人類發展的重要原動力。我國雖然人力資源豐富，但是整體素質偏低，勞動力市場發展較為緩慢，缺乏高素質和專業技術人才。我國應當站在新的戰略高度來認識教育培訓對于我國的重要性，加大對教育和社會培訓的支持力度，培養更多的專業技術人才，使眾多的人力資源逐漸轉變成為人力資本。鼓勵企業興辦企業大學，倡導終身學習，尊重知識和人才，只有這樣我國企業才能在激烈的市場競爭中獲得優勢。

3.2內外結合，多種渠道獲取人才

美國重視從外部招聘人才，日本強調企業內部培訓。我國的企業應該將兩者結合，內外兼收，吸引各種類型的人才進入企業。對于一般員工，企業應該加強內部培訓，促使他們逐漸成長為骨干人才，而對于企業的中高層管理人員，可以加強與高等院校和科研院所合作，引進高層次的人才。在做好公司內部提拔的同時注意網羅外部的優秀人才，內外并濟，保證企業的人力資源供給。要保證人才的多口徑進入，注重員工的實際工作能力，只要有突出的業績就可以快速提拔。這樣才會充分調動員工工作的積極性，做到量才使用，人盡其才。

3.3建立完善的激勵機制

科學合理的激勵機制是企業留住優秀人才的關鍵，企業可以建立富有挑戰性的薪酬制度、有效的精神激勵機制來激發員工的潛能。首先，我國的企業應當建立完整的績效考核、薪酬管理體制，如基于KPI的績效考核、平衡積分卡（BSC）等方法，適當地拉開不同績效、不同職位之間的薪資差距。在企業內部形成一種積極向上的工作氛圍，也要不斷完善員工福利體系，如五險一金制度，優秀員工持股計劃等。同時，注重精神激勵，加強企業的民主管理建設，讓員工積極參與企業的管理，培養其主人翁意識。在企業內營造和諧、團結奮進的企業文化，讓員工在一種融洽的環境中工作。企業只有將有形的物質激勵和無形的精神激勵相結合，才能夠充分調動各方面的能動性，才能促使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]林新奇國際人力資源管理[M].上海：復旦大學出版社，2011：81-88

[2]田剛美日人力資源管理比較及對我國中小民營企業的啟示[J].職業時空：研究版，2006，2（5）

[3]曹慧飄，周偉文美日人力資源管理模式比較分析[J].合作經濟與科技，2009（7）

[4]杜清玲美日人力資源管理模式比較及啟示[J].商業研究，2007（5）

[5]李青對松下人力資源管理的探討[J].現代企業文化，2010（9）