基于預(yù)算管理的煤炭企業(yè)目標(biāo)成本應(yīng)用的若干問題探討

羅劍波

[摘 要]本文從價(jià)值鏈管理的角度分析煤炭企業(yè)成本管理的局限性，指出煤炭企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的概念，進(jìn)一步探討構(gòu)建目標(biāo)成本管理模式。

[關(guān)鍵詞]價(jià)值鏈管理；作業(yè)成本管理；煤炭企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.20.139

1 煤炭企業(yè)成本管理的局限性

1.1 成本管理意識(shí)不強(qiáng)

成本管理的主體僅限于個(gè)別管理人員及財(cái)務(wù)部門，其目標(biāo)仍是降低生產(chǎn)成本，忽視采購成本、銷售成本、安全成本、環(huán)境成本等間接影響因素，沒有結(jié)合企業(yè)的中長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略成本管理的意識(shí)。

1.2 成本動(dòng)因定位單一

企業(yè)成本管理停留在傳統(tǒng)成本的理念上，成本發(fā)生的唯一動(dòng)因就是產(chǎn)量。認(rèn)為成本的增加由產(chǎn)量推動(dòng)，只是關(guān)注在產(chǎn)品層次上，還沒有深入到作業(yè)環(huán)節(jié)層次，為企業(yè)作業(yè)分析提供成本信息不準(zhǔn)確，不能滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要，影響到成本控制和管理的效果。

1.3 成本管理環(huán)節(jié)少

傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本的管理，而在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、試制及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)缺乏成本控制和管理，沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部各種作業(yè)環(huán)節(jié)之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性。另外，傳統(tǒng)的成本管理只注重企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈控制，而忽視了供應(yīng)商與競爭對手的價(jià)值鏈管理，從戰(zhàn)略發(fā)展上看，忽視了企業(yè)成本管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。

2 目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本管理是作業(yè)成本法與價(jià)值鏈成本觀念相結(jié)合，從產(chǎn)品價(jià)值形成的全過程來考慮，既關(guān)注生產(chǎn)制造過程，又要考慮研發(fā)設(shè)計(jì)、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，以全面預(yù)算為載體，以強(qiáng)調(diào)成本動(dòng)因，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，將成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際緊密結(jié)合，形成一套“目標(biāo)優(yōu)化，系統(tǒng)管理”的目標(biāo)成本管理體系。

3 目標(biāo)成本管理模式的構(gòu)建

3.1 建立目標(biāo)成本的管理責(zé)任體系

在成本預(yù)算管理方面加強(qiáng)“系統(tǒng)管、管系統(tǒng)”的思路，按照“縱向管控、橫向協(xié)同”的原則，將集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)分為領(lǐng)導(dǎo)層、管控層和業(yè)務(wù)層三個(gè)層面。在成本預(yù)算的執(zhí)行過程中，自上而下形成考核、監(jiān)控與執(zhí)行的控制體系，自下而上形成預(yù)算項(xiàng)目、專業(yè)目標(biāo)與整體預(yù)算的保證體系，從而達(dá)到預(yù)算執(zhí)行協(xié)調(diào)、有序運(yùn)作的目的。

3.2 建立目標(biāo)成本預(yù)算編制及分解模型

3.2.1 預(yù)算編制模式

實(shí)行年度經(jīng)營計(jì)劃整體預(yù)算、季度指標(biāo)分解預(yù)算、月度滾動(dòng)修復(fù)預(yù)算的管理模式。確定集團(tuán)成本預(yù)算基數(shù)，主要結(jié)合上年成本水平、預(yù)算年度具有競爭力的利潤目標(biāo)、產(chǎn)量變動(dòng)、技術(shù)方案以及政策性增支因素，如工資增長水平、價(jià)格變動(dòng)因素、國家政策調(diào)整、煤礦安全整治措施等項(xiàng)目綜合確定。

3.2.2 預(yù)算縱向管理模式

劃分預(yù)算主體，明確預(yù)算目標(biāo)，確保“層次清晰、責(zé)任明確、貫穿始終、預(yù)算操作、目標(biāo)調(diào)整”，根據(jù)管理層次將各個(gè)預(yù)算的管理職責(zé)進(jìn)行劃分，不同的層次主體按照明確的預(yù)算管理目標(biāo)，建立具有績效導(dǎo)向管理。

預(yù)算目標(biāo)成本管理分為五級(jí)預(yù)算目標(biāo)管理主體：即集團(tuán)公司、礦產(chǎn)、區(qū)隊(duì)（車間）、班組、個(gè)人，各級(jí)管理主體相應(yīng)建立目標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理層次和業(yè)績導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，是一個(gè)不斷細(xì)化，自我優(yōu)化，自我加壓的過程。

3.2.3 作業(yè)鏈預(yù)算目標(biāo)分解模式

根據(jù)“生產(chǎn)耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的基本思想，作業(yè)鏈目標(biāo)分解模式將生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)鏈與成本要素有機(jī)結(jié)合，借助信息技術(shù)，優(yōu)化作業(yè)鏈、設(shè)定分配關(guān)系、確定定額參數(shù)，預(yù)算目標(biāo)分配至現(xiàn)場作業(yè)單元，改善成本動(dòng)因，合理資源配置，從而保證預(yù)算分解的有效性，為下一步預(yù)算執(zhí)行控制提供可靠依據(jù)。

對每一項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行定額測算分解時(shí)，不但要考慮其價(jià)值指標(biāo)，還要充分估計(jì)其實(shí)物量指標(biāo)，也即消耗定額。對非操作和浪費(fèi)原因要修改定額、調(diào)整預(yù)算，保證預(yù)算指標(biāo)的合理準(zhǔn)確，減少客觀性差異的發(fā)生。

（1）識(shí)別生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)。一般來說，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)作業(yè)都是增值作業(yè)，根據(jù)煤礦生產(chǎn)的特點(diǎn)與自身的生產(chǎn)經(jīng)營工藝把作業(yè)劃分為增值作業(yè)與不增值作業(yè)，對煤炭企業(yè)作業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)采取有效措施，消除不增值作業(yè)。

（2）作業(yè)消耗成本項(xiàng)目確定。由于作業(yè)本身生產(chǎn)的動(dòng)因，對成本項(xiàng)目使用的要求不同，列出作業(yè)可能使用的所有成本項(xiàng)目。

（3）細(xì)化消耗成本項(xiàng)目。成本項(xiàng)目確定后，對每項(xiàng)成本項(xiàng)目再進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，如材料細(xì)化到每種規(guī)格型號(hào)等。

（4）消耗數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)確定。以上工作完成后要對每種細(xì)化的消耗成本項(xiàng)目確定在作業(yè)上的數(shù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)在一定時(shí)期內(nèi)是相對穩(wěn)定的，但不是一成不變的，它隨地質(zhì)條件、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)水平等變化而變化。

3.3 建立目標(biāo)成本信息分析反饋機(jī)制

3.3.1 目標(biāo)成本預(yù)警控制

目標(biāo)成本預(yù)警控制，在目標(biāo)成本各控制級(jí)別上設(shè)定預(yù)警指標(biāo)，一旦達(dá)到設(shè)定預(yù)警指標(biāo)，就會(huì)提示預(yù)警，提醒相關(guān)部門關(guān)注，進(jìn)行分析控制。

3.3.2 目標(biāo)成本對標(biāo)分析

每月對某些指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，集團(tuán)和各單位通過對標(biāo)分析找差距、挖潛力。如財(cái)務(wù)部門可以進(jìn)行成本項(xiàng)目差異分析，業(yè)務(wù)技術(shù)部門可以進(jìn)行作業(yè)工藝設(shè)計(jì)的有效性分析，區(qū)隊(duì)可以進(jìn)行人員配置分析，班組或崗位可以進(jìn)行現(xiàn)場投入分析等。通過價(jià)值和實(shí)物量的對標(biāo)分析，便于找出成本預(yù)算差異的真正原因，從而優(yōu)化作業(yè)工藝流程、消除減少不增值作業(yè)，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，降低成本消耗。

3.4 建立目標(biāo)成本考核激勵(lì)約束機(jī)制

預(yù)算考核要按照預(yù)定的程序進(jìn)行，嚴(yán)格與各級(jí)管理人員和操作人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。采用內(nèi)部市場化考核體系或余額工資制（收入-支出）等方法，對每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)承擔(dān)者的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，通過激勵(lì)和約束機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，在保證預(yù)算目標(biāo)完成的基礎(chǔ)上，降低可控成本支出，提高職工收益。

參考文獻(xiàn)：

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