我國家族企業變革現狀分析

韓萬

[摘要]家族企業在國民經濟中的地位越來越重要，當代家族企業是我國民營企業群體中數量最為龐大、占90qo以上，內部結構與關系最為復雜，規模差異最為顯著，生存性質最為獨特的企業形態。家族企業作為經濟活動主題之一，有適宜其生存的社會根源和天然優勢。因此，通過考察家族企業的發展現狀，分析了家族企業的現狀和存在的缺陷等問題，并從理論角度對家族企業的發展變革提出建議。

[關鍵詞]家族企業；缺陷；變革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.16.171

1 管理行為上的缺陷

1.1家長專制

家族企業的創業者通常具有絕對權威，家族企業的決策者不僅是企業中最高領導者，同時也是家族中的長者，決策者與下面的經理以及具體管理者往往都是血緣關系的親屬。因此，與經理式公司相比較，家族企業經營方式通常是家長式的，這種經營方式帶有“獨裁的”、“自以為是”的經驗主義特點。

1.2 裙帶主義

對于大多數家族企業來講，企業內部人員很多來自于家族成員，尤其是高層的經營管理人員，使得家族企業內存在嚴重的裙帶主義。

企業內的裙帶主義會阻礙企業內公平競爭的機制。與家族成員相比，非家族成員往往會因此受到不公平待遇，產生抵觸心理，工作積極性降低。長期的裙帶主義不僅會導致管理混亂，企業結構缺乏相應的整合力，更使得一些有才能的非家族成員看不到升遷的希望，對企業失去信心而離開企業，從而導致大量優秀人才從企業中流失，增大企業離心力，最終導致企業衰敗下去。

1.3 缺乏正式制度的約束

我國家族企業注重關系治理的運用，而關系治理的基礎就是家族倫理、親情原則等非正式制度。因此，非正式制度被家族企業廣泛運用到企業的經營管理中。雖然與正式制度相比，非正式制度由于其“軟約束”的性質，在節約交易費用及效果等方面存在很大的優勢；但同樣也正是這種“軟約束”，缺少正式制度的約束力度。家族企業存在的上述很多缺陷也恰恰就是企業內部缺少健全的正式制度的支持。

2 人力資源限制

2.1 人力資源管理觀念落后

家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行為的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上；把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。

2.2 人力資源管理的隨意性

家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經營管理和倫理管理；對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全的企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。

2.3 人力資源激勵不足

如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

2.4 人力資源開發不足

企業要發展，需要突破的一個重要瓶頸就是管理專業化和規范化，而通過吸收大量的專業人才進入企業的核心層是專業化和規范化的必由之路。但是家族企業往往在家族成員之中選擇人才，對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低。因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

2.5 優秀人才流失嚴重

家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。

3 缺乏良好的企業文化

第一，企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

第二，在人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起

4 缺乏好的產權制度

4.1 內部產權模糊

家族企業內部產權模糊主要表現在家族成員之間產權界定不清。作為家族企業，企業在創立之初吸收家族成員進入企業是大多數家族的普遍做法。但很少或幾乎沒有任何一家企業在創業之初，對家族成員之間的產權進行界定，這就埋下了日后家族成員之間產權不清的隱患。創業之初，幾個兄弟姐妹或者父子共同投資，其內部產權往往不明晰，特別是出現企業由誰繼承的時候，這一問題就更顯突出。由于中國文化深受儒家思想的影響，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德準則，也阻礙了家族企業產權的制度化、明晰化，增大了企業做大做強的難度。

此外，有些家族企業在創立之初為獲得各種國家或地方政府的政策支持，往往掛靠國有或集體單位，造成了家族企業與外部產權關系的不清晰。這種產權問題解決不好勢必會影響家族企業經營發展的積極性，阻礙企業的發展。

4.2 人力資本在企業股權中的安排不足

我國家族企業產權制度安排是典型的“資本雇用勞動”。資本所有者開辦公司，雇用只有人力資本的員工到公司工作，使物質資本這一有形資產與雇員的人力資本相結合，使自己的資產不斷增值。在產權安排上，企業主擁有企業的全部剩余索取權，即企業主占有扣除工資、原材料、機器設備等成本后的所有剩余，而工人只得到固定的工資收入或另外與業績掛鉤的業績提成等。雖然越來越多的家族企業主為留住人才，對一些有能力的技術人員和管理人員采取了股票贈予的形式，使他們也擁有企業的一部分股權，但很多是沒有決策權的，而且在數量與比例上也較小，起不到應有的激勵作用。

5 決策的風險較高

一定規模企業的重大問題決策者一般應當具備敏銳的商業感覺，豐富的商業知識，高超的科學決策能力等核心素質。這對創業初期較為成功的決策者來說是一個極大的考驗。一是是否對企業及其所處內外部環境的變化能敏銳地感知并具備相應的處置能力。二是能否針對企業的現實處境作出符合其進一步發展的決策。但在家族企業中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發展至一定規模的企業來說，決策的風險相對要大得多。

6 結論

在家族企業的發展過程中，內部變革至關重要，在變革過程中，不合格的家族成員將從重要的管理職位上退下來，把權力交給專業的管理人員，就會導致一部分家族成員會從自身利益出發，竭力反對變革。對于創業者來說，這一過程充滿了風險和不確定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力。這就需要創業者加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規范的市場經濟規則相適應。