商業銀行集團化管理與利益分配方式選擇

孟祥南 龐淑娟 陸正飛

摘要：伴隨中國銀行業的不斷發展和壯大，具有資產規模龐大、產品線復雜、機構組織結構層次多等特點銀行集團不斷形成。如何通過建立合理的考核與激勵機制，促進集團內部各業務條線間協同發展，是每個集團面臨的管理難題。文章針對目前集團內部協同性存在的基本問題，文章應用協同治理的基本理論，對利益分配方式進行了深入探討。研究表明，分潤制更有利于解決財務控制弱化等問題，有助于實現集團總體效益最大化的核心目標。通過分潤制建立起來的考評及資源配置體系是提高銀行經營效率，滿足長期的，可持續的發展戰略的基礎，也是建立協同治理模式的關鍵環節。

關鍵詞：銀行集團；協同治理；利益分配

一、 引言

同西方商業銀行相比，我國商業銀行的財務運行機制在財務管理及指標體系等方面還存在一定差距，直接導致了商業銀行的資源配置與自身經營轉型發展出現脫節。隨著我國大中型商業銀行的集團化、國際化和綜合化程度不斷提高，財務控制的弱化問題日益凸顯，“集而不團，各自為政”的大企業病嚴重影響了集團的健康發展。作為銀行生存與發展的核心，財務管理面臨更多更復雜的信息不對稱、責任不到位、財務激勵約束弱等問題。規范財務運行機制和約束組織財務關系，是激發經營活力的重要手段，是建立集團內部的協同發展模式的重要切入點。

“協同”是指系統內各個組成部分或系統之間的協調一致，共同合作而產生的新結構與新功能（張寶強，2013）。協同能夠使企業集團更有效地運用集團的資源和技能，通過識別發展機會和發揮創新能力，擴大規模，提高經濟效益。在協同治理模式下，被管理者之間有效地交換和傳遞信息，使管理系統的整體目標自動實現，降低管理中的協調成本，增加管理的客觀性。大中型商業銀行的協同治理模式，是在總行與分行之間、各業務條線之間以及銀行與外部利益相關者之間建立起穩定而合作的關系，通過識別發展機會和發揮創新能力，擴大規模，提高經濟效益。

二、 集團內部協同性存在的主要問題

從國際上看，無論是全能銀行、銀行控股公司還是金融控股公司，都非常重視內部的協同發展模式。許多銀行集團改變了以往以區域總分行制為主的管理模式、構建以事業部為主、區域為輔的管理構架，強化業務條線的垂直管控。同西方商業銀行的事業部制不同，我國商業銀行實行總分行制的管理體制。雖然部分銀行正在進行事業部制或利潤中心制改革，但“以塊為主”的管理模式沒有得到根本性的改變。總分制的主要特點是總行的集中控制，通過管理職能的水平分化和垂直分化，產生了管理的職能部門與管理基層；總行與分行，總行與業務條線之間信息雙向流動。各分行之間，業務條線之間缺乏有效的信息溝通與合作，需要總行協調。由于現行的管理機制與協同發展模式間還存在較大差距，導致商業銀行總行的戰略目標與各分支機構、業務條線的自身經營發展出現脫節。目前，商業銀行協同性存在以下問題：

1. 戰略目標傳導的協同性不佳。集團內部橫縱交錯、層次眾多，各分行，子公司或業務條線間存在利益沖突和互動障礙，難以保證集團的高效運轉。在橫向層面，分行間彼此分割，資源調度和配置較為困難，全國范圍內市場推廣的協同性不佳。同時，層級過多導致總行端的政策制定與分支行端的市場推廣相互分離。在區域經濟政策及區域文化的影響下，分支行雖然有組織推動力量，卻難以從全行的戰略高度組織調度，造成市場推廣力量的分散，弱化了戰略目標傳導效果。在縱向層面，鏈條較長、信息漏損率高。設置在各個行政區的分支行中加長了縱向業務條線的信息鏈。業務條線間的橫向協作也彼此不協調。業務管理部門制定各自的服務流程，相關部門之間存在重復甚至沖突的問題，銜接和協調方式有待改善。

2. 推高了總行的協調成本。現代金融業務的綜合性及復雜性特征對銀行集團內部合作提出了更高要求。但由于各經營單元的經營邊界模糊，業務牽頭部門和協助部門在考核與資源配置中難以區分，集團內部便無法形成部門間資金、技術、產品等交換和銜接的內部市場（姜忠輝，2012）。集團內部協作需要一次次的相關部門協商，增加了聯動成本，也難以保證在各部門的配合中獲得必要的信息和相關知識。各成員的弱協同性導致了集團內部交易的低效率。

3. 業務部門經營活力和創新能力弱。在以“分塊為主”的考評和資源配置體系中，每個部門被限制在各自的職能范圍內。為了實現組織目標和高效率的管理，高層管理者會對組織內各等級進行授權，在這種情況下，創新會在一定程度上變為危害組織穩定的冒險行為（樊志剛、李盧霞，2011）。由于層層授權，客戶需要在既定的業務流程下辦理業務，無法根據不同客戶或不同業務風險設計業務流程。此外，業務流程長、審批環節多制約了創新能力的培育，抑制了市場反應能力和資源調配能力。

三、 集團內部利益分配方式的比較

1. 利益分配方式的種類。為了改善銀行集團內部管理中的業務流程長、管理效率低、組織協同弱等普遍存在的問題，加強垂直化管理，培養業務條線間的橫向協作，建立橫縱結合地協同治理模式至關重要（潘小明，2008）。其中，規范財務運行機制、理順經營單元間的財務關系、科學、公平地評價經營主體的經營業績，是激發集團經營活力的重要手段。將不同部門和產品線間既競爭又合作的博弈關系改造成為協同發展關系，需要以科學的核算制度和利益分配方式基礎（劉岳華、魏蓉等，2013）。

如何選擇準確核算經營主體業績，對多個業務條線協作完成的工作進行科學公平的計量，是銀行集團面臨的一大財務管理難題。目前，國際上存在以捆綁制和分潤制為代表的兩類集團內部利益分配實現方式。這兩種方式各有利弊，不同的銀行集團可以有不同的選擇。

“捆綁制”即在同一筆業務中，不按照實際的業務貢獻區分牽頭者或聯動者，所有參與部門均按照相同比例記營業貢獻。在捆綁制下，集團內部利益分配采取影子計價的方式。影子計價即在確認收入時，計入一方財務報表。考核時，按事先約定的分成分潤比例，增加一方考核利潤，另一方考核利潤保持不變。匯豐集團便是采用影子計價的方法來簿記各方的貢獻。例如，匯豐中國的客戶A總部設在上海，平時由上海的客戶經理進行關系維護。當該客戶將業務擴展到香港時，上海團隊會把客戶A的業務推薦給香港團隊。若通過雙方團隊的合作獲得100萬美元的收入，那么香港和上海團隊各記100萬美元的業績。這里的營業貢獻的確認與考核體現了管理會計思想，而非財務記賬的概念。

分潤制作為集團內部利益分配實現方式主要包括賬務直接分潤、賬務轉移分潤和考核分潤。賬務直接分潤指確認收入時，按照合同及事先約定的分成分潤比例，收入直接、分別計入各方財務報表。賬務轉移分潤是確認收入時，先計入一方財務報表，然后再按事先約定的分成分潤比例，進行收入的賬務劃轉，一方計增加，一方等量計減少。兩種方式均能夠直接、準確地反映各機構的價值貢獻，有利于評價業績和資源配置。考核分潤是指在確認收入時，計入一方財務報表。考核時，按約定的分成分潤比例，一方增加考核利潤，一方等量減少考核利潤，但不動賬。同前兩者相比，考核分潤提供間接的會計信息，雖然不動賬，但同樣可以準確反映各部門的營業貢獻。

2. 捆綁制的利弊分析。鑒于我國商業銀行大多實行總分行的管理體制，與西方同業的事業部制存在很大差異，因此利益分配的實現方式更為復雜。捆綁制的優勢體現在：一是沒有監管限制，不用考慮稅務籌劃問題；二是操作簡單，各經營單元的談判成本、監督成本以及實施成本較低；三是便于調動相關部門的聯動，鼓勵跨業務和跨地區的合作，有利于管理者從全行或區域的總體利益出發考慮問題，促成客戶轉接等合作、聯動機制。

但是，在“以塊為主”的組織構架下，捆綁制在我國大中型商業銀行中有些“水土不服”。同事業部制不同，我國商業銀行中的部門或業務條線并不是傳統意義上的利潤中心，缺乏清晰的業績邊界和財務關系。在總分行的組織構架下實行捆綁制，在本質上講，使捆綁制成為一種協調方式，并非協同。兩個概念有明顯的差別。協調是對現狀的默認，是在維持原有秩序的基礎上，加強部門間配合一種方法，具有外生性。為了滿足產品復雜性的客觀要求，總行將相關業務條線捆綁在一起，形成協作效應。由于這種協調的主觀性較強，導致部門業務條線逐步要求擴大產品的捆綁范圍和比例，降低了業務條線間的關聯程度。而關聯程度的下降會導致依存度和配合度降低，各子單元很難充分交流技術、信息等生產要素，使得各子單元缺乏對新事物的敏感把握和創新性思維。協同則具有內生性，強調雙方或幾方的不可替代的作用和同心合力、側重相互依存與配合，強調系統內子系統或者各個業務部門之間的自主合作而產生的新結構和新功能（李漢卿，2014）。由于協同內生性的特點，子系統內可以自覺地相互利用信息，解決復雜問題。

由此可見，銀行集團在捆綁制下難以形成協同能力的原因在于：第一，無法實現集團向大型化、規模化的協同發展所需要的穩固關系。人才、技術、信息等生產要素的合作以一種外生的、松散的聯結方式存在。在平均分配的環境中，易產生“搭便車”現象，越來越多的業務關聯性較低的部門要求捆綁，影響牽頭部門的積極性，增加管理成本。第二，公平性的缺失導致集團內部缺乏有效的激勵約束協同機制，經濟績效增長乏力。貢獻大的部門無法在考評中體現實際貢獻度，也難以獲得相匹配的財務資源；產品捆綁較少的部門營業貢獻偏低，有失公平。第三，責任分割困難，牽頭部門和聯動部門的責任邊界問題對協同力的形成產生不利影響。捆綁制導致責任主體不到位，業務邊界模糊，難以實施責、權、利對等原則。第四，增加預算管理的難度和集團目標的實現。由于要求捆綁和影子計價部門逐步增多，虛增了部門條線收入，導致收入缺口不明顯，預算管理不準確，增加了業務增收的組織推動難度，影響整個集團的目標實現。

3. 分潤制的利弊分析。為了準確核算經營主體業績，加強業務條線間橫向聯動和協同配合，激發經營發展活力，厘清部門業績邊界，理順經營主體財務關系是關鍵。其中，建立分潤制比捆綁制具有明顯的優勢。分潤制是建立協同治理模式的關鍵，也是最大的難點。從本質上來說，分潤制更有利于推動集團內部的協同力形成。在協同理論中，為強化銀行內部雙方或多方的同心合力、相互依存和相互配合的關系，達到協同經濟，必須把握構成協同發展的幾個重要因素——目標性、聯系性、網絡性和動態性（顧保國，2003）。

首先，分潤機制由于克服了收入和盈利的復計問題，真實的反映各部門或專業條線的營業貢獻，提高了預算的精確度和目標的準確度，可以有效引導各子公司或專業條線發揮最大化效用，以實現集團總體演進目標的為目的。 其次，由于事前的分潤協商，各業務主體間的責任邊界較為清晰，業務關聯度從分潤比例中可以較為直觀的表現出來，有助于強化由于個體相互作用而產生的整體性新功能和結構，增加營業收入。再次，分潤機制有利于業務細節分析，通過明確利益分配的業務種類、價值基礎、分潤方式、分潤比例，解決利益分配中的“分什么、怎么分、分多少”的問題，形成國際國內的多層次、多角度、全方位的立體網絡體系，有效地推動組織系統協同工作。最后，分潤機制通過動態性評估各子公司或專業條線的發展情況和貢獻度，調整與修正各子公司或專業條線的預算和資源分配額度，使財務評估與業務發展水平緊密結合，保證總行目標的實現。

花旗集團是實行分潤制的代表。分潤制的優勢集中體現在能夠直接、準確地反映各機構的價值貢獻，有利于業績評價和資源配置。同時，激勵效果比較直接。但是分潤制的弊端也不容忽視——一是各經營單元的談判、監督和實施成本較高；二是操作比較復雜，或影響到會計核算；三是對于賬務轉移分潤來說，可能面臨著關聯交易、利益輸送和成本轉移等監管限制。此外，該分潤方式或將增加稅收成本，需要進行稅務籌劃。

四、 結論

為了滿足經營轉型和戰略傳導的要求，大中型商業銀行需加強對部門及業務條線的垂直掌控能力，強化各業務條線在營銷、客戶關系維護及管理方面的作用。同時推動業務條線間的橫向協作，培養各經營主體的收入意識、費用意識以及利潤意識，建立起總行與部門間自覺調整、相互協調、相互促進的協同模式。科學、公平地評價經營主體的經營業績是培育經營主體間協同力的前提。銀行集團組織結構日趨龐大復雜，產品從簡單到豐富，服務從單一到多元，各個經營主體之間的合作不斷深化，既有分工又有合作，需要采用合理的利益分配方式以理順不同利益主體的財務關系，真實反映價值貢獻，激發經營活力。

面對內外部經營環境變化的新考驗，以捆綁制和影子計價為基礎的利潤分配模式在經營效益組織推動，完善資源配置機制，提升財會精細管理水平方面所發揮的作用會越來越小，或將成為阻礙協同能力形成的主要因素。隨著大中型商業銀行產品線逐步拓展，專業化程度不斷提高，捆綁制導致財務協同模式中的內部資源的匹配性和利益相關者的協調性下降。

分潤制更符合我國大型商業銀行經營模式轉型的實際情況，激勵各部門及業務條線間的協同合作，充分考慮金融產品的復雜程度和盈利模式，有利于產品和服務創新。此外，分潤制還可以正確處理不同主體、不同環節的協作關系，實現部門或業務條線間的優化組合和合理配置，達到協同效應。通過分潤制建立起來的考評及資源配置體系是提高銀行經營效率，滿足長期的，可持續性發展戰略的基礎，也是建立協同治理模式的關鍵環節。

在財務運行機制改革中會存在眾多復雜多變的問題與矛盾。集團內部的經營主體要注重協調溝通，尊重協商結果。在促進戰略目標實現的過程中，要明確相關主體的主要責任、做好監測分析、組織推動和效果評估等環節，抓住協同治理模式的關鍵和重點，突出全過程管理，發現問題及時調整和修正。通過增強管理的客觀性和規范性，在集團內部建立起長期的合作共贏關系，使各經營主體在反復博弈中增加信任，實現動態合作。在應對外部經營環境變化時，能夠迅速實現自我調整，形成科學發展的管理過程。

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基金項目：國家自然科學基金重點項目（項目號：71132004）；國家社會科學基金一般項目（項目號：15BJL080）。

作者簡介：陸正飛（1963-），男，漢族，江蘇省海門市人，北京大學光華管理學院教授、博士生導師，研究方向為會計信息與資源配置效率、融資行為與融資結構；孟祥南（1983-），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，北京大學工商管理學博士后流動站、中國工商銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為財務管理，商業銀行發展戰略；龐淑娟（1986-），女，漢族，河南省鶴壁市人，中國科學院大學管理學院博士后流動站，中國工商銀行博士后工作站博士后，研究方向為風險管理，金融工程。

收稿日期：2015-09-08。