淺議如何加強銷售財務管理ぬ岣咂笠敵б

石廣營

[摘要]銷售財務管理作為企業(yè)財務管理中的一個主要方面，其完善和發(fā)展同企業(yè)的管理水平、社會經濟環(huán)境緊密相關，銷售財務管理，是保障公司銷售環(huán)節(jié)暢通的重要一關，是企業(yè)實現銷售任務和利潤最大化的保障。因此，應作為企業(yè)財務管理系統(tǒng)的一個方面加以重視和研究，最大限度地發(fā)揮其作用，為企業(yè)生產經營作出應有的貢獻。

[關鍵詞]銷售；財務管理；控制

銷售財務工作是企業(yè)開展銷售活動中的一個重要方面，所謂銷售是指按計劃和合同發(fā)出商品，按照等價交換原則收回貨款，實現產品價值的過程。許多企業(yè)的財務管理人員已深深體會到隨著市場經濟的逐步完善和發(fā)展，銷售財務崗位的地位越來越重要，原有計劃經濟的一套銷售會計模式已不能適應新形勢的需要，必須不斷進行補充、完善和發(fā)展。因此，應從當前財務與銷售的矛盾關系入手，通過加強銷售財務管理控制來提高企業(yè)效益。

1財務與銷售的基本關系

銷售是企業(yè)最重要的業(yè)務，沒有銷售，財務部就沒有結算。而銷售一旦發(fā)生，就產生會計科目，即使銷售還沒有發(fā)生，類似于市場考察和調研的費用也已經發(fā)生了。同樣，財務部也是企業(yè)不可或缺的關鍵職能部門。銷售部希望財務管理“松”一些，在資金額度、投資項目和回款速度等方面都能夠比較寬松，因為，這是他們與客戶進行交易過程中每時每刻都遇到的困難。而財務部門因為擔負著資金管理這樣一個重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的經濟損失。這一“松”一“緊”的矛盾制約著所有企業(yè)，而管理的藝術恰恰也在這里。按照辯證法的觀點，要在財務與銷售的矛盾關系中抓住一個主要矛盾，那就是“資金流”的問題。財務部的本質業(yè)務是“收入與支出”，這與銷售部的核心業(yè)務“買入與賣出”其實是一回事。只有在財務部的統(tǒng)一核算下，對銷售部的“買賣”嚴格把關，才能使銷售部的“買賣”走上健康發(fā)展的軌道。沒有財務部科學管理下的“良性循環(huán)”，就沒有銷售部的“健康發(fā)展”，而企業(yè)財務管理是否科學，最終要看銷售“業(yè)績”——以合理的支出和最低的成本來獲得最大的效益，使企業(yè)不致發(fā)生資金短缺而造成不應有的危機。

2銷售財務管理的組織控制

2.1銷售部門派駐財務人員

銷售部門是一線部門，直接面對廣大的消費者和客戶，平常工作的重點都放在市場的拓展和銷售任務的完成上，但是銷售部門又和財務部門有著密切的聯系，需要考核費用、審批預算、價格監(jiān)控、核算利潤、對賬等工作。因此，公司財務部專門委派財務人員到銷售部門工作。財務人員依然由財務部門直接領導，分別向銷售部門的領導和財務部門的領導匯報工作，對財務部門負責。所有派駐銷售部門財會人員的招聘、離職應由財務部、人力資源部備案或審核，銷售部負責人無權任命或解聘財務人員。增強銷售部財務人員的獨立性，有利于銷售財務控制政策的獨立執(zhí)行。

2.2建立公司財務部與銷售部之間的運行機制

財務部和銷售部之間的運行機制也是組織控制的重要內容。建立健全組織運行機制，是實現組織控制的重要保證。銷售部負責人和財務部負責人具有公司規(guī)定的相應權責范圍，職責上相互制約，對費用報銷制度、商品銷售制度、促銷費、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要經濟事項，在確立制度之前必須征求財務部的意見，實施兩個部門聯簽制度。

3銷售財務管理的業(yè)務控制

3.1事前控制

在ERP系統(tǒng)中進行銷售財務事前控制，主要包括銷售和銷售費用預算以及應收賬款的事前管理。

（1）制定相關的銷售和銷售費用預算。對銷售人員下達銷售指標時應充分聽取銷售人員的意見，要客觀分析市場狀況，制定的銷售預算應有翔實的依據來支持，并可以錄入ERP系統(tǒng)作為以后考核的依據。銷售費用預算方法主要有銷售百分比法和目標任務法。銷售百分比法就是以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；目標任務法就是公司或營銷人員要明確自己的特定目標，并以達到這一目標所必須完成的任務以及估算完成這些任務所需要的費用來決定費用預算。當銷售預算發(fā)生變化時，銷售費用預算同步進行調整。將銷售費用預算好后錄入ERP系統(tǒng)作為以后考核的依據。銷售預算和銷售費用預算制定完畢后，銷售財務人員將會對預算的執(zhí)行情況進行考核和分析。

（2）加強應收賬款的事前管理。第一，加強事前評估，確定適合企業(yè)的信用標準，降低應收賬款風險。公司在進行信用銷售決策時，應考慮信用銷售對銷售收入、成本和融資成本的影響，確定適當的信用標準。信用標準是給予客戶最低的信用條件，一般用預期的壞賬損失率表示。第二，判斷客戶的信用品質。公司與某一新客戶打交道，首先設定其信用標準，評估其賴賬的可能性，判斷其信用品質。第三，設定客戶的信用額度。財務部門應根據客戶的業(yè)務量和信用情況，為每一客戶設定一個信用額度。

3.2事中控制

（1）銷售預算的執(zhí)行和統(tǒng)計。銷售財務應對預算內收入和成本費用及時予以審批，積極對歸口的銷售預算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計并將之錄入ERP系統(tǒng)，將實際金額和預算金額進行對比，并及時給財務部門和管理層提供預算執(zhí)行報告。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理層也可以根據預算的實際執(zhí)行結果不斷進行修正，優(yōu)化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

（2）銷售價格管理財務控制。穩(wěn)定有序的價格政策是公司市場操作的關鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產品的市場競爭力，也是形成竄貨、銷售人員舞弊的重要因素。銷售財務必須對重要的價格加以監(jiān)控。建立價格信息庫，及時收集本公司產品價格信息，監(jiān)督銷售和經銷商價格執(zhí)行情況。主要監(jiān)控點有：銷售部門或經銷商對外批發(fā)價是否低于或高于規(guī)定的指導批發(fā)價；經銷商零售標價是否低于或高于建議零售價；銷售人員或經銷商是否在公眾媒體上發(fā)布未經批準的非正常價格信息。對于違反規(guī)定的價格，銷售財務要及時予以制止，要求改正或重新獲得新價格的審批。

（3）“收支兩條線”與收入財務控制。公司設立貨款專戶，貨款賬戶只收不支，收入資金一律匯入專門賬戶，并通過簽訂銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。貨款結算盡量通過金融部門進行，不用或盡量少用現金結算。對于以現金結算的要謹慎，以防銷售人員挪作他用或用于個人。對于大額的現金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。財務部門制作資金日報表并上報公司總部，同時抄送銷售財務。資金日報反映當日銷售收入、收款金額和應收金額，累計當月銷售收入、累計收款金額和累計應收等銷售數據信息，銷售部門通過銷售財務來了解銷售回款情況。

3.3事后控制

（1）銷售預算執(zhí)行情況的核對和分析。銷售財務在一定的會計期間對預算的執(zhí)行情況進行統(tǒng)計后，應積極對歸口的預算完成進行分析，在分析時以銷售財務人員為主導，結合銷售部門相關人員，對預算完成情況進行客觀評價，并做出分析報告，及時提供給管理層，讓預算真正發(fā)揮評價與激勵作用。

（2）強化應收賬款的事后管理。銷售財務要對應收賬款的運行狀況進行經常性分析，及時發(fā)現問題，提前采取對策，防止問題惡化。定期分析應收賬款的賬齡。密切注意應收賬款的回收進度和出現的變化。在應收賬款的賬齡結構分析中，財務管理人員要把過期債權款項納入工作重點，研究調整新的信用政策，努力提高應收賬款的收現效率。對尚未到期的應收賬款，也不能放松監(jiān)督，以防發(fā)生新的拖欠。

（3）銷售成果的計算和分析。財務部門核算銷售部門在一定會計期間的銷售收入、銷售成本、銷售費用的情況，給出銷售業(yè)務毛利的狀況，并與銷售部門進行研究，以便更好地提高企業(yè)的毛利和市場占有率。

（4）風險評估。財務部門作為監(jiān)督部門，定期檢查銷售制度執(zhí)行情況，搜集整理銷售部門員工的日常操作，分析員工的工作內容及行為方式是否合乎規(guī)范，評估存在的風險，提出改進措施，并及時修訂不再適宜的銷售制度。通過對銷售財務的強化管理，銷售流程環(huán)節(jié)變得更加暢通，企業(yè)銷售任務和銷售利潤都得到了很大的提高。應收賬款的收回率大大提高，壞賬的比率下降了不少。更重要的是，通過銷售財務的管理，銷售部門對自己的銷售活動心中有了底，可以看到銷售工作為公司提供的毛利貢獻，對于潛在的風險也明白如何控制。

參考文獻：

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