我國體育用品業發展現狀分析

李世笑

[摘 要]我國體育用品業經過黃金20年的發展，受到經濟增速放緩的影響，現在已進入了調整洗牌期。李寧公司作為曾經的本土第一體育用品公司，卻面臨近三年連續虧損的困境。本文首先對李寧公司的經營現狀進行總結，其次運用PEST分析方法分析李寧公司面臨的政治、經濟、文化、技術的外部困境，再從市場營銷、渠道拓展、產品生產方面歸納總結出李寧公司面臨的內部困境。在以上分析的基礎上，就李寧公司如何應對當前困境提出建議。

[關鍵詞]體育用品業；李寧公司；困境分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.01.061

體育產業是朝陽產業，而其產值很大一部分是由體育用品業貢獻的，在當前我國大力打造體育強國的背景下，體育用品業的發展需要各方面的正確引導?！?013年中國體育用品產業發展白皮書》的數據顯示，2013年中國體育用品行業增加值首次突破2000億元大關，產業規模達到新高，但行業增速連續第三年低于兩位數。從體育用品業各細分領域來看，運動服、運動鞋類行業表現不佳。2013年，主要本土品牌運動服銷售收入累計118.62億元，同比下降23.2%；運動鞋銷售收入111.36億元，同比下降19.2%。

李寧公司在亞運會上一舉成名，更是抓住北京奧運會這個最佳的產品營銷和展示機會，伴隨著中國體育用品業高速發展，占據了中國體育用品業的第一把交椅。但是，2010年開始李寧公司定位于“90后”的品牌重塑行動沒有取得預期效果，銷售業績有所下滑，高管變動頻繁，被阿迪、耐克這樣的一線品牌和安踏、匹克這樣的國內品牌前后夾擊。曾經的行業巨頭面臨著如今的困境，其案例十分典型，通過對李寧案例的分析，能夠更好理解目前我國運動品牌企業所面臨的困境，為其他企業的發展提供借鑒。

1 李寧公司經營現狀

在財務狀況方面，根據李寧公司的近期財務報表顯示，2012年、2013年兩年持續虧損，分別為19.79億元和3.92億元，今年上半年虧損幅度再次擴大，為5.86億元。在其他幾家上市體育品牌好轉的同時，李寧成為2014年上半年唯一虧損的公司。

在零售終端方面，截至2014年6月30日，李寧牌店鋪的總數為5671家，經銷商52家，較2013年12月31日凈減少244家和3家。建立零售及營銷營運平臺，推動當季產品管理，建立資源管理平臺，監察及優化存貨資源。

在贊助推廣方面，強調“聚焦”籃球、跑步、羽毛球、訓練以及運動生活五個核心體育品類，為此，放棄了堅持23年的中國體操國家隊的贊助。推進數字營銷，加大自媒體、社會化營銷力度，透過校園嘉年華，讓品牌走入年輕人的生活中。

在人員結構方面，2012年7月4日張志勇辭去行政總裁，目前董事會還在繼續尋找合適的行政總裁人選。2014年11月17日，李寧公司發布公告原代理行政總裁金珍君退任，人員變動較大。

2 李寧公司的困境分析

2.1 企業面臨的外部困境

2.1.1 國內外政策對企業支持力度較小

自2008年金融危機席卷全球以來，各個國家紛紛實行貿易保護主義。許多發達國家和發展中國家都對其重要行業進行補貼。體育用品業包含在其中，包括印度尼西亞在內的許多國家都紛紛出臺了相關的貿易保護政策，以保護自身的產業免于國外同行的競爭。同時在國內政府對體育產業的發展支持不力，政策優惠不夠，資金支持和稅收減免都沒有落實到位，相關方面的法律不健全。貿易保護政策不利于李寧公司產品的出口，政策法規不健全，偽劣產品橫行，侵占了李寧公司的市場份額。

2.1.2 宏觀經濟不景氣加劇企業間競爭

在當前產品生產成本不斷上升，產能過剩問題不斷加劇的背景下，中國經濟總體增長放緩，國內宏觀經濟不景氣，中國的零售行業正面臨日益嚴峻的經濟環境。體育用品業的競爭更是激烈，到2011年體育用品已經達到飽和，從2011年第三季度開始出現業績下降。體育用品行業過度擴張導致存貨高居不下，同時現在人力成本與租金成本均呈現快速增長趨勢，并且行業內侵權現象時有發生，整個市場中存在很多的偽劣產品。李寧公司面臨著成本不斷上漲的壓力，國內其他運動品牌不斷趕超，國外運動品牌的不斷滲入中低端市場，競爭愈發激烈。

2.1.3 體育文化氛圍缺少不利于培養忠誠消費者

當前我國還缺少體育文化氛圍，對于體育用品的消費很容易被休閑產品替代，消費者在消費時更趨于理性?，F在的體育用品市場品種繁多，消費者也可以從網絡、電視等多種渠道獲得比較全面的信息，購買時更加理性。簡單的促銷方式如打折、贈送商品對消費者的吸引力大幅下降。對于李寧公司來說，短期之內中端消費者對于價格十分敏感，更為注重性價比，很容易被其他產品所替代。高端消費者對國際知名品牌更加忠誠的消費心理難以發生大的改變，國際體育用品市場對中國制造的不信任，接受程度低也仍難以改變。

2.1.4 技術含量低不利于體育用品業的良性競爭

技術品質是產品存在的基礎，但當前大多數企業生產的是低價位、低品質的低端產品。2007年以前，我國已發布的體育用品類標準有51項，目前我國開展的99項運動中涉及運動服20種、運動鞋16種、運動器材240種，這些標準大部分都是2000年前制定的，2000年后制定的標準僅有16項。同時，我國體育用品企業處于生產鏈的下游，僅是對原料進行加工，忽視了研究和開發產品技術。產品的科技附加值低，這不僅破壞了產品的自身形象，大大降低了產品的市場競爭力。體育用品業的科技含量低，不能形成競爭壁壘，使李寧公司不能發揮在產品技術方面的優勢，加劇了與中低端產品的競爭。

2.2 企業面臨的內部困境

2.2.1 品牌定位不清晰，營銷策略不科學

2010年6月李寧公司進行了品牌重塑，想要打造更為年輕的超級品牌，將目標人群定位為“中國改革開放第一代創造者”即“90后李寧”。圍繞著“90后李寧”主題，推出一系列針對“90后”的傳播方案，拉攏新興消費群體，將使用20年的商標進行替換，同時也將“一切皆有可能”的廣告語替換為“讓改變發生”。李寧是李寧公司的核心品牌資產，為了爭取新一代體育用品核心消費群，選擇去李寧化而不是去豐富李寧品牌的內涵。沒有抓住“90后”這一代的特性——互聯網的一代、堅持自我、張揚個性的一代，與他們建立緊密的情感連接，使李寧公司自己的定位與消費者心中的印象產生錯位。

李寧公司因贊助項目過多且分散，缺乏體育贊助的連貫性，不能集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，并對其長期投入和培養，在營銷費用上向其傾斜，在項目運作時不能配備足夠的專業人才，缺乏贊助項目的執行能力，使人們對其贊助項目印象不夠深刻，不具有鮮明特色。

2.2.2 直營與加盟利益沖突，線上線下協調性差

李寧公司削減經營不良的分銷商數量，支持較大經銷商，有意愿擴大規模的分銷商收購低效率的店鋪，支持大型經銷商擴大開店數量，以形成規模效應。但經銷商作為批發商，由于拿貨價格低，直接銷售更具競爭力，搶占了分銷商的市場，難免會損害分銷商的利益。經營多年的渠道商對已經積累的客戶非常了解，為了維護好老客戶，防止他們流失，選擇的款式保持著以往的慣性，不會超前。直營與加盟并存經常會導致各種矛盾的發生，影響整個價格體系的建立，不同形式的終端之間要分散，不是從品牌經營的角度來考慮，而是從具體的產品出發來管理市場。

在當前電子商務迅猛發展的情況下，李寧公司的電子商務已經取得了一些成果，但還有很大的提升空間。首先是傳統門店和網絡商店之間存在利益沖突，和傳統門店相比，網絡商店店面費用很低或不存在，人力資源也大力節省，中間環節的減少使其運營成本相對較低，這將使得傳統的銷售受到重大影響，傷害了傳統門店的核心利益。其次，網絡商店的貨物質量參差不齊，售后服務質量有待提升，商品售出后很難進行處理和調換，增加消費者對商品的擔心。最后，李寧在產品銷售過程中，為了避免同一產品在線上線下價格差異過大，解決辦法是“錯季銷售”和“錯位銷售”。官方網站定位于高端消費者，經銷商則吸引更注重性價比的顧客，但這樣一來，會使經銷商經常遇到消費者需要新產品卻沒有貨的尷尬局面，打擊經銷商的積極性，損害了他們的利益。

2.2.3 輕資產模式不利于管控成本，產品質量控制被動

李寧公司采用輕資產的管理模式，將產品的生產外包給外部機構，目前李寧公司的供應商超過100家，對于各供應商而言，李寧公司的訂單是其最大的收入來源，李寧公司議價能力較強，掌握著話語權，但采購物品質量控制較被動，不能充分調動供應商的研發積極性，而且沒有工廠，無法積累工藝、版型，不利于生產的改進。李寧公司為了實現企業的專業化和國際化，與知名企業如米其林、施華洛世奇、萊卡、杜邦、3M等合作，提升了李寧公司產品的科技含量，但由于這些企業自身實力強大，議價能力較強，一旦合作終止，李寧公司的轉換成本較高，因此，李寧公司要致力于與這些企業建立長期穩定的合作關系。

2.2.4 人事震蕩不利于團隊建設，部門協作能力差

2012年品牌重塑運動失敗后，張志勇退任行政總裁職務，連續出現高管離職現象，人事震蕩持續至今。之后該職位由金珍君和李寧共同履行，大部分管理層，而空降團隊短時間內還不能很好地理解企業的文化，與企業很好地融合，發揮自己最大的才能。2014年11月17日宣布金珍君卸任代理行政總裁一職，短時間內兩度換帥，人員變動頻繁，不利于企業政策的可持續性。各部門之間沒有得到很好的協調，有的部門已經不能為李寧的發展創造價值，造成資源浪費。從整個公司的發展戰略來看，李寧公司的重點部門為產品部與銷售部，但這兩部門之間存在分歧，缺乏協調機制，將自己擺在最重要的位置——前者認為自己設計的產品很好，而銷售部沒有及時推上市場銷售，而銷售部則根據以往的銷售經驗來判斷產品的受歡迎程度，兩者的分歧影響了公司的利益。

3 對策與建議

3.1 聚焦核心產品和國內市場

受經濟整體表現低迷，在體育方面的消費有所減少，使得各體育用品公司提升銷售額更加困難。同時國際品牌的加入加劇競爭，企業的利潤不斷下降。李寧公司應對企業的現有資源進行整合加以利用，將優勢資源投入到公司的重點項目中，將資源使用效率最大化以降低成本，企業的競爭力也會增強。

由于李寧公司產品與國際品牌還存在一定的差距，且海外收入占總收入的份額較小，國內市場貢獻最大，且當前我國體育產業發展不成熟有很大的上升空間，體育消費人群在逐年增加，聚焦國內市場，提升營業額有助于李寧公司擺脫目前的困境。將優勢資源集中到核心產品，加大營銷力度，改變以往李寧公司定位不鮮明的印象。

3.2 拓展零售終端銷售，平衡線上線下利益

李寧公司需要更加關注店鋪的產品銷售情況，將銷售的每個環節高效鏈接，使賣場的陳列方式更受消費者歡迎，提高銷售人員的銷售能力，認真吸取消費者對于產品服務的反饋意見等，使利益鏈條的各個部分運行順暢。管理更加關注細節，制定將店鋪銷售情況與品牌利益聯系起來的管理模式，使企業面臨的高庫存問題從源頭上得到解決。

李寧公司應大力發展電子商務，既迎合年輕一代消費群體在線購物的消費習慣，也降低了售成本、消化渠道庫存。但要傳統門店與網絡商店之間的利益，不斷提高網店貨物的質量和售后服務水平，避免劣質產品流入消費者手中，避免以次充好的狀況發生。網店的售后服務可以交由實體經營店負責，實現雙方共同盈利。這樣既維護了原有銷售渠道利益，也在網店招攬了更多的客戶，一舉兩得。合理進行線上線下產品的配比，在開展銷售活動時，保證雙方的共同利益。

3.3 提高品牌的營銷效率

在體育用品業經過粗放式增長后，提升品牌價值，樹立品牌形象顯得尤為重要，李寧公司要占用更大的市場份額，就必須在消費者心中樹立良好形象，同時通過有效的營銷方式，提高消費者對企業的忠誠度，從而獲得廣闊發展空間。品牌定位應與企業的發展戰略相適應，李寧公司體育用品業在廣告、贊助、營銷等活動中，強調產品的獨特性，宣傳企業的文化，傳遞體育精神，選取的代言明星要與企業和產品的形象、目標客戶群體的選取相適應。選取主流的、有市場開發價值的運動項目進行重點贊助推廣，同時注重校園市場，從娃娃抓起，培養自己的忠實用戶。堅持品牌經營，對品牌的營銷有長期的規劃，抓住重點，并充分利用網絡營銷這一投入低效果好的新興營銷方式。把品牌做大做強后，用品牌資產創造收益，賺取品牌溢價。

3.4 加大產品研發投入，提高產品創新

創新是企業獲得發展的基礎，只有不斷創新才可以使企業在競爭中戰勝對手，提升品牌附加值，保持競爭優勢。因此體育用品企業應注重對產品的創新，以提高產品核心競爭力。

當前產品同質化嚴重，不同產品之間替代性強，想要在眾多品牌中脫穎而出，就要在既定的市場格局中尋找自身發展空間，準確定位，確立好發展方向，以此為依據來提高產品科技含量。根據不同人群的年齡、性別等不同特點設計具有特色的產品，對不同的人群進行詳盡調查，實現文化與體育用品的結合，使體育用品有更濃厚的文化內涵。提高產品創新能力，真正實現個性化服務。利用高科技和新材料，使外觀設計得到改善，加大投入且注重人才培養，并且根據李寧品牌的定位，生產出外形新穎美觀，質量高，滿足消費者需求的產品，被消費者認可和接受。不斷提高產品的標準化技術，關注行業內的前沿信息，將納米技術、電子技術等高科技應用于紡織品等原材料的開發，提高產品的智能化水平，提升其科技含量。

參考文獻：

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