李國慶：營銷全變了

文／當當網CEO李國慶

李國慶：營銷全變了

文／當當網CEO李國慶

互動需要高度授權，你不高興，行，我給你換一臺。但是這種授權又很容易失控。

內容前所未有地重要

有一次我和寶潔管中國整個渠道的負責人就電商爭論了四個小時，一會兒我們倆都想明白了，一會兒我們倆又都糊涂了。一個制造商開不開店？高端化妝品可以專柜專營，那沒錯，更多的快銷品開不開店？

結果前年底寶潔在天貓上開了旗艦店。

你今天不來開店，明天你就要被互聯網時代淘汰。

為什么不開？電商不僅帶來銷售額，還是你接觸顧客的最好機會——零距離接觸顧客。去中間化從不是移動互聯網的顛覆，PC時代就開始了。

而移動互聯網帶來的更現實更迫切的沖擊，就是營銷全變了。

寶潔在美國受到了投資者的嚴肅質疑，電視的打開率下降幅度這么大（據說下降了三成），為什么寶潔還有這么多費用投在傳統媒體？

盡管消費者在電視機上停留的時間依然很長，但是今年寶潔依然強行規定，拿出大頭用在互聯網。不過，他們轉向互聯網，卻還沒聞到移動互聯網的味兒，他們能做的就是視頻前面來一段廣告。這是一個好的方式嗎？肯定不是。我們當當網做《爸爸去哪兒》的廣告，一定是在中間。

移動互聯網時代，全行業全產業的營銷方式變了。變成什么了？我覺得最重要就是內容營銷。移動互聯網的傳播率是指數級的，好的內容，我轉到朋友圈，100人看了，然后又有人再去轉。每個人都有100人看，有2%的人轉了，放大率是不得了的。

這種內容營銷要有內容，挺難的。你寫成廣告，沒人看；你寫成軟文，也沒人看。于是編輯人才又吃香了，不管紙媒還是網站，紛紛挖編輯，我們的市場營銷部該不該有個編輯部。我年終請了幾個大腕，成立圖書編輯部，脫離采購部，獨立的編輯部營造內容。

我們也有不成功的案例，比如我們服裝部也請來了時尚編輯，“小鮮肉”們，弄了一個頻道，點擊率很高，轉化率很低。當當的替代率比天貓高30%，可是轉化率只有1%。是不是走偏了？是不是價格不對？是不是標題上堅決不能出現價格？我們也在調試，但內容營銷的方向肯定沒錯。

互動與社交化購物

跟顧客到底該不該一對一互動？該。這是移動互聯網，每個顧客都是自媒體人。以前好事一個人影響五個人，壞事一個人影響一百人。現在不是了，一個負面的口碑，他一發個朋友圈，多少人看到，再有轉發，那個指數你一乘不得了，迅速就影響了幾萬人。

特別是產品質量不過關、服務不過關的，更得互動。大企業多年錘煉，無論供應鏈能力、產品質檢能力都很強，有時候就忽視了這一點，以為有事搞定傳統媒體就行了。現在不是這樣了，不要忽視顧客的投訴，要積極跟顧客互動。

移動互聯網時代的信息擴散，一樣需要激勵機制。我們一直想找到這種激勵，先從大V開始。當然光大V不夠，還要有絲。用什么激勵，是物質的嗎？是金錢的嗎？

互動的授權難題

現在我們提出包裹速度要追上京東。我們的差錯率是0.01，再降低10%是非常難的，我們使勁花錢，結果客服上花錢就少了，客服就不是互動部門了。

其實，每一次投訴都是一次機會，說明顧客還沒放棄你。這種客服互動需要高度授權，你不高興，行，我給你換一臺。

海底撈就是這樣高度授權的。顧客不滿意，向店員抱怨，店員有權再送他一盤菜，或者一盤粉絲。

但是一盤粉絲也是成本啊，一旦失控，就要出問題。比如店員的朋友來了，直接送一盤菜，也不需要辦手續。海底撈的這種授權，原來是有企業文化在控制的。但是現在，海底撈的顧客來了，直接跟相熟的店員說，我也不要什么服務，你直接給我打個88折，店員就給打個88折。

這就把服務戰變成價格戰了。據說海底撈自己也在反思，本來是服務戰，怎么變成打折了？這不是他想要創造的傳奇服務。

彎道超車

我上個月剛宣布，謝謝公司的全體同事在PC無線化上擁抱了變革，并付出了行動，拿出資源的50%來支持這個事。2015年我們要顛覆性創新，很多環節要無線專門化，既然它已經占了流量半壁江山，完全可以承受變現率的壓力。這場無線專門化又是一場大的變革。

這個變革圖什么？

就是想彎道超車，通過無線當當購物來超過其他的電商。比如在PC上我是第三，希望在無線我能成為第二。這一輪叫企業重組，觸動非常大。

經過這一年無線購物的發展，有人才了，但現在所有電商的無線事業部不是全功能事業部，都沒有采購招商權。我們的無線事業部要有采購招商權，必須找野路子的來主持，就是自己創辦的公司。比如把我們的一些優秀商家收了，讓他來主持這一攤。

老說彎道超車，我認為彎道超車就不該在企業內部自生長。如果彎道超車，請去投資，讓他出去超，不要在原企業辦公，才可能彎道超車。

（根據李國慶在本社主辦的2014中國營銷盛典上的演講整理）