“娃哈哈們”要在互聯網時代生存，不妨狠一點

文／楊江濤 王金衛

“娃哈哈們”要在互聯網時代生存，不妨狠一點

文／楊江濤 王金衛

據說整個快消品行業的大佬都出現了不同程度的負增長。從首富更迭的規律來看，也印證著這個規律，先是快消品首富的宗慶后，后來是商業地產的王健林，到電商大鱷的馬云。似乎昭示著行業更迭的規律。

先是做產品搞渠道的能發財，后來是地產收租的能賺錢，最后一錘定音，贏家是搞電商的。

該攆走中間商了

互聯網時代，信奉的邏輯是“羊毛出在狗身上”，是讓自己所處生態鏈之外的人埋單，電商就是讓中間商和商鋪埋單。那些被“繞開者”就是埋單者，被排除在了生態鏈之外。

前些年，很多企業通過渠道扁平化，讓更多中間商去埋單。現在更狠了，很多廠商直接與終端連鎖機構進行ERP系統對接，對中間商的價值展現出了一定程度上的打擊。

我要說的是，未來的主流一定是廠商與消費者個體的直接對接，現在甚至很多廠商都直接讓消費者參與到商品構思設計上了，未來到了直接掌控消費者的年代，這樣下去，連終端都得倒大霉。

在非互聯網時代，廠商面對著高昂的交易成本，不可能跟每一個消費者進行交易，而是讓中間商承擔了分銷工作。而在互聯網時代，這種一對多或者一對更多的交易，根本就不是問題了。分銷工作被互聯網取代了，人如果跟機器比賽肯定是要輸的。

傳統商業兩個最主要的成本——中間商與商鋪，成了互聯網商業的“埋單者”。多個互聯網創業的成功者，都是讓這兩個冤大頭埋單的。

我們再看看娃哈哈，其重要資源就在于這兩塊，結構森嚴的層級經銷商，和無所不至的鋪貨。

在過去那個時代，娃哈哈正是憑借著自己的渠道優勢，秒殺了許多同行，無論是農夫的水溶C100，還是秋林的格瓦斯，娃哈哈財大氣粗，人多勢眾，人家創新的產品，娃哈哈只需要在復制中變化、鋪貨、再砸廣告，就足以讓原創者變成“山寨者”，翻手為云覆手為雨。

可是我要說的是，傳統商業上的優勢，在互聯網時代正在成為累贅。在過去的年代里，娃哈哈的渠道優勢是其資源，在這個時代卻成為尾大不掉的包袱，娃哈哈本來是賣飲料的，飲料當然比賣方便面、餅干類的利潤率更高，可是歸根結底是快消品，不可能有更多利潤。

而這么多中間成本，想賺錢將越來越難。在過去大賺是因為行業尚未觸頂。而今這個行業已經過剩了。我們知道快消品的盈利不是靠單筆毛利，而是靠更高的商品流轉率，可是在過剩的時代，本來我一天喝一瓶，你也不可能讓我喝兩瓶，這是這個行業的天花板。

在相對固定的儲量前提下，增加銷量也是以犧牲同行銷量為代價的，很明顯的這個行業已經進入紅海。

資本來到世間就是為了賺錢，并且要增長著賺錢，如果這個行業無法再繼續“開疆拓土”，只能同類相食才能擴張，那么必然進行以效率化為名的內部肅整，例如渠道扁平化，廠商進行垂直管理，把本來屬于大經銷商的利益拿回企業?；蛘吒纱嘁徊降轿?，直接把所有中間商逐步剔除。

背叛是遲早的事

飲料這東西跟其他商品有一個最重要的差別，就是“即時購買”，而其他商品可以“延時購買”。

所謂的“即時購買”就是當時渴了就得馬上買，即興的。而別的東西都可以推后一下用電商來解決。飲料的這種特性，必須是在地面到處鋪貨撒網才能滿足，從而不受電商影響。盡管中國的電商什么都賣，但很難賣飲料。

因為飲料的“即時購買”特性，飲料可能會成為唯一的一種仰賴地面商業的商品。這也就決定了娃哈哈這些飲料企業，難以像其他企業一樣在互聯網時代轉型。

這個行業已經飽和了，不可能像過去一樣開疆拓土了，銷售額的增長是以競品的負增長為前提的零和博弈，增量的大盤幾乎已經變成定量了，企業更多地只有在盈利率上做文章，也就是說要砍掉不必要的成本，要砍掉中間成本，最直接的就是兩點：第一，直接向曾經患難與共的經銷商兄弟開刀；第二，向零散的不計其數的終端開刀。

但經銷商是跟這樣零碎龐雜的終端是一體的。離開經銷商，商品很難到達龐雜零碎的終端，所以，拿誰開刀都不容易。

當初ERP系統推行時，很多人極力反對，因為機器又一次準備讓大批人沒事干，但是在人與機器的斗爭中，最后都是機器贏了。富士康的機械手臂最終一定會戰勝那些無數的時代熱血青年。連鎖終端的普及，也為ERP系統的推廣提供了平臺。

我是真真切切地見過企業與經銷商分手時的尷尬，曾經患難與共兄弟義氣，而今分道揚鑣。沒有辦法，中間商在互聯網時代注定是個結構性失業的組織。不合適了，盡管有無盡的情感牽絆，但是該分手的時間還得殘酷地分別，這種感覺跟男女朋友依依不舍地分手很相似。

時代變了，這種開刀是遲早的事。

飲料今天的落魄，可能激發自動售貨機產業

飲料行業另一個革命者，可能就是我們司空見慣的自動售貨機。

在我們的印象里，自動售貨機是個很愚蠢的玩意兒，不知道咋用的，還經常斷貨，收錢還挺挑，簡直愚蠢之極。哪里有冷飲攤販的阿姨通情達理！

是的，最早的火槍，哪里干得過大刀長矛！

自動售貨機在過去的時代，頂多算個稀罕玩意兒，讓大家新鮮新鮮還行，論賣東西實在不堪大任。但是這一切并不影響自動售貨機在下一個時代大展拳腳，甚至能改變整個飲料行業的業態。

如果廠家在所有的終端建設售貨機，那么廠家就可以直接跳過所有的中間商，也就砍掉了所有中間成本，雖然不能像電商一樣，由廠商直達消費者手里那么直接，但是作為飲料這種即時性購買的商品，廠商能直接鋪貨到顧客眼前已經是夠短平快了。并且這些自動售貨機，除了可以貫穿ERP系統，還支持多種支付方式（比如手機支付）。

自動售貨機不但承擔著鋪貨和交易功能，還承擔著數據采集等功能，大大降低管理運營成本。不同的是，與原來的經銷商系統相對應，企業要成立一個配送系統。當然這個配送系統就可以邀請原來的部分經銷商來輔助管理（他們徹底轉身成了搬運工）。

自動售貨機與傳統飲料終端是什么關系呢？

可以是取代關系，即直接取代部分冷飲攤；也可以是替補關系，即在超市、士多店，替補冰柜區，當然對成箱購買并不形成影響。

或許，這些超市或連鎖店在短時間內不會消失，但假若未來電商甚至微商一再擴張，這些地面商業入不敷出，就會關張大吉。因為超市、士多賣的大多數商品都可以電商解決。假設這些地面商品未來泥菩薩過河，這些飲料就沒有了存身之處。

那個時候，自動售貨機就等于提前上了一份保險，仍能讓這些飲料隨時隨地在顧客面前。

“聯銷體”為何不能去做自動售貨體系？

至于怎么做，這個事就如同娃哈哈當初招募代理商一樣，現在要招募的是自動售貨機加盟者，不但是超市、士多店可以加盟，甚至像理發店、診所等地面商業都可以加盟。他們無須負責自動售貨機的運營，只需負責自動售貨機的安全，不被破壞，就可以享受每年的與廠商的分紅。

從國外的飲料終端來看，自動售貨機基本占據了主導地位，因為最終機器的平均成本遠遠低于人的成本。

無論是娃哈哈還是康師傅、農夫山泉、統一，誰優先布局就占據了主動權。或者說在未來，這些飲料巨頭的座次排序就是由自動售貨機的滲透率決定的。

可是，以我的判斷，娃哈哈可能是行動最慢的那一個，因為娃哈哈的起家就是靠聯合眾多的經銷商達成的，他們既然從里面獲利最大，就更容易形成依賴，多年與經銷商如膠似漆地攪和。若想讓娃哈哈揮刀劈斬這種關系，似乎是非常困難的。

當然，自動售貨機體系的建立，對于娃哈哈的“聯銷體”來說，也不全是壞事。經銷商手里擁有更多品牌，更容易形成產品齊全、品類互補，更有利于自動售貨機體系吸引用戶。

把“聯銷體”的做法，移植到自動售貨機體系的建設中來，也不是不可能。

全面自動化的時代注定到來，先到先得，看你決心。

需探討可聯系編輯：范超偉125031243@ qq.com