那些沒有被電商分流的銷量，去哪兒了？

文／王 喆

那些沒有被電商分流的銷量，去哪兒了？

文／王 喆

傳統KA渠道的普遍下滑，電商可能是罪魁禍首，但不見得就是受益者—社區便利店反而成了接盤者。

在歲尾年末的總結中，快速消費品行業彌漫著蕭條風。

其中最為一致的聲音，就是電子商務日益突飛猛進，對傳統渠道帶來強烈沖擊，導致年度整體下滑。

電商渠道的沖擊到底有多大？它真的搶走你的銷量了嗎？

不見得。

表格內是“雙11”活動期間，天貓上“調味品/果醬/沙拉”品牌成交排行榜。所有25家的銷量合計不足千萬元，相較于天貓591億元總成交額，只是小數點后面的零頭。

同樣，“雙11”活動期間，京東商城127個宣傳頁面，只分配給了食品類別5個頁面的購買資源。不是出價多少的問題，而是只有5個可搶資源，概不增加。

兩個案例放在一起能發現，食品領域銷量的真正下滑，并不是電商直接搶走的。

電商搶快消品行業的生意，受制的因素有很多，比如食品類商品的即興性消費特性，郵寄不便，及產品保質保鮮特性影響等等。

那么，我們的銷量到底流向哪里了呢？

品牌名稱排名成交商品數搜索點擊次數熱賣指數1欣和139,8337,3236,467.282甘者236,2835,7335,003.033蜀九香312,9702,0244,624.364好人家485,4863,9023,757.315冠蓮513,1292,1983,567.456仲景68,9455,3123,167.807COOK100717,0883,2263,014.928寧化府86,3432,7552,953.169撈派915,8286,2592,825.3510大紅袍1019,8171,9182,289.8311橋頭1123,4205,9382,279.7012極美滋1213,1283,1032,270.4913Wong,s/王家渡1316,0624,0742,258.2614六婆147,9851,5802,240.2115Vijvi/味加味1510,9322,8422,151.1416賀福記169,5231,5462,093.3717Hot Space/麻辣空間177,9242,9612,080.0218海底撈1814,4394,8062,003.8919倍榆196,0435,5871,996.3520小肥羊2015,4615,8961,903.2521味好美2127,3995,6071,891.6222周黑鴨228,0029351,865.7123好侍238,0909041,842.7324丘比2413,7517,0051,823.49

終端步驟的完美執行，抵不住客流量流失

事實上，食品類快速消費品，在傳統KA渠道的普遍下滑，電商可能是罪魁禍首，但不見得就是受益者。

先來看一個案例。

Z調味品在北京市場家樂福系統中的6家最優質賣場，2013年6月份之前，6家門店基本每月的店均銷量都在4.5萬元左右，最高的時候（2013年“五一”檔期）創造過63485元的歷史銷售峰值。

從2013年年底開始，以上幾家賣場銷量持續下滑，直至此前的一半水準（2.5萬元左右），并一直延續。

正因如此，在連續考核不達標的情況下，大區對該部分賣場的業務人員進行了強行調整，換上骨干中的強手。然而，調整之后的兩個月，銷量仍然持續低迷。

在一次月度會議上，這名骨干業務人員被嚴厲批評之后，他委屈地向我辯解，強烈要求我去這些賣場實地檢查他的工作執行。

終于，在疑惑和不解的驅使下，我安排好時間，在這些賣場駐店調研。

結果，有了出乎意料的“收獲”。

在這些賣場，無論從促銷員的挑選培訓、賣場特陳的選址執行、正常排面的維護優化、庫存的增補保障、推廣試吃的專業標準，甚至海報POP的美觀醒目、買贈活動的靈活適時、賣場客情的穩固加強，幾乎都是無可挑剔。

那么銷量，到底從哪里溜走了？

帶著疑問和不解，我又接連盯訪調研了其他幾個有下滑但下降幅度不大的綜合賣場，最后，我不得不把目光投向了終端執行的背后——賣場的客流量。

不錯，經過對更多代表性賣場的連續市調，對各店內員工（包括停車場安保）和各品牌的交流之后，發現大型賣場的客流量，與去年同期相比，確實有了較大幅度的下滑。

主要原因有二：

一，隨著八項規定等“中央禁令”的貫徹，購物卡禮品從很多人的福利中悄然退去，其長久的“盛行”得到了史無前例的遏制。這是一批極具購買力的人群，大型綜合賣場的客流量下滑最為明顯。

二，傳統商超里的客流量，被電商大幅稀釋。

那么問題來了：減少掉的這些顧客，就一定會是Z產品的消費者嗎？銷量就一定隨著這個客流量的減少而成比例下滑嗎？

顯然不是。

“可能性消費”機會喪失，讓終端銷量不可彌補

我們先來舉一個例子。

A社區的家庭居民張蘭，在她還不會網購的時候（假定是2013年底之前），沒有特殊情況下，她幾乎每個周末都需要去商超進行一次綜合購物，考慮停車、購物環境、購物卡積分等因素，張蘭往往會選擇A社區附近相對近距離的綜合性大賣場（假定是H賣場）。

假如這個周末張蘭一如既往地駕車去了H賣場購物，原定的購物清單上面是12種商品。但是，通常張蘭實際購買的不止這12種商品。

因為，購物消費是一種非理性行為，在H賣場部分暢銷產品不定期打折買贈等促銷政策的刺激下，或許是受到某一促銷行為或情景的煽動，很有可能會打動張蘭實現連帶、隨機購買，哪怕這個產品當初并沒有列入她的購物清單。

我暫且將張蘭的這一次消費行為稱之為“可能性消費”。

N多個張蘭，N多個不斷變化促銷方式的暢銷商品，N多次不間斷的“誘惑”或“煽動”，就一定會產生N次不在計劃內的“可能性消費”。

隨著電商系統的鋪天蓋地，張蘭在大力度折扣的誘惑下，在越來越快捷的物流時效的刺激下，在同事朋友的潛移默化的影響下，在退換貨保險的“蠱惑”下，張蘭慢慢學會并習慣于網購，隨需隨搜，隨點隨買，無條件退換。

更重要的是價格低廉，足不出戶，張蘭由此在每周末省去了開車去H賣場的時間、油費等成本，更省去了堵車排隊的煩惱。

以往可能需要三四個小時完成的事情，張蘭在家里面半個小時就可以悠閑地完成，并節省了很多潛在的煩惱，張蘭一定會逐漸依賴后者。

由此，張蘭對H賣場的“告別”，便是H賣場“可能性消費者”的減少。這些人的流失，是電商飛速發展對傳統KA渠道帶來的真正沖擊。

原先，她們一旦進入賣場，一定會產生一部分不在計劃內的“可能性消費”，這些衍生性消費原本讓每個陳列的商品共同擁有出售機會。然而，隨著這部分顧客逐漸流失，使得這類機會全部歸零。

對于一些非主流需求或隨機性購買的商品來說，真正流失的，也恰恰是這一部分銷量。而且這部分流失，暫時是不可彌補的。

店內流失，店外補

顯然，電商還不一定能滿足張蘭們的全部購物需求，尤其是食品等既不方便郵寄又有著強烈的即興即時購買特性的商品。

那么，張蘭們的這部分需求如何滿足的呢？

再假如同樣一個周末，張蘭同樣需要購買12種商品，經過電商上的搜索對比，張蘭最終購買了其中的10種商品（很可能是服裝、電子、小家電等電商渠道的優勢品類），剩余的2種商品（比如料酒、醬油）張蘭沒有獲取滿意購買，那么張蘭還會因此再去一趟H賣場嗎？

不會！

張蘭會怎么辦呢？

去附近的社區便利店。

這便是社區便利店的生存空間，更是社區便利店的發展機會。

近幾年，“7-11”、快客、美宜佳、全家FamilyMart等知名社區便利系統，在全國各大中城市快速發展；

江蘇蘇果、山東銀座/家家悅、河南丹尼斯等地方主導賣場系統的社區便利店分支也在強勢推進；

11月底，號稱“家樂福中國第一家便利店”的Easy在上海閔行區龍柏新村開業……都佐證了社區便利店的發展趨勢。

對于快速消費品來說，面對充滿生機的社區便利店渠道，我們應該著重從哪幾方面進行布局和操作呢？

一、用“社區便利”思維去操作

社區便利渠道，以往是對龐大的傳統商超的有益補充，如今也是對電商的有益補充，而且愈來愈成為“必需”。

社區便利店，對于廠家的真正意義在于，它要解決大中型賣場和電商之外的“買得到”“方便買”的問題。它是一個“扁平快”的渠道，方便和快捷是它的最大特性，也是它最大的競爭優勢。

比如上海龍柏新村“Easy”店的熱包子，清華大學門口“7-11”店的便捷早餐，這些都是它渠道特性的鮮明寫照，作為商品的生產和供應者，如何在這樣的快節奏下，篩選提供更對路子的商品，做到與方便快捷高效更完美的銜接，都是我們所面臨的挑戰同時更是機會。

只有我們真正重視這一特性，推出更適合它的產品（規格、包裝），尋求更適應它的合作伙伴，制定更適合它的市場方案，才能真正走向它、接近它、深入它。

當然，對一個系統的資源加大，往往預示著另一個系統的資源減少。

上文提到，我們以往聚焦投入的大型賣場（類似H賣場），銷量分流短時間很難彌補，則可以嘗試對其進行適當分解分化，轉而向更多的中小型社區型賣場系統進行轉移，貼近社區，將點增加，產生“1＋1＞2”的效應。

二、產品的選擇要“精”而非“多”

社區便利店選址精準與優質，多數精準聚焦于寫字樓、高檔社區等有強購買力的消費群體，店面空間不大，它極其有限的陳列資源，使得它無法對某一品牌或單品給予太多“支持”和“照顧”。所以，品牌宣傳與塑造，不是社區便利要做的事情，在這里要真正關注和較量的就是“單品產出值”。

所以在操作社區便利店系統時，產品的選擇求“精”而非貪“多”，要選擇最經典、最暢銷、最有市場穿透力的商品來進行培育“扶植”，才能在合理投入的基礎上得到便利店系統的重視。

當然，陳列、布局也需要更傾向于年輕化、選擇便捷性，推廣方式的精準度同樣有待改善，需要根據不同類社區設計不同類的推廣方式。

三、經銷商選擇要“專”而非“強”

社區便利店擁有特有的一套操作管理規則和體系，其訂貨、配送、陳列、促銷及店內的營運管理等方面，與傳統大中賣場都有較大差異。

以訂貨配送和促銷為例，它不需求你有大批量的安全庫存儲備（資金），不需要你整合N多廠家進行終端傾軋式的市場投入和促銷（費用），而這些恰恰都是區域傳統強勢經銷商的優勢所在。

傳統經銷商們習慣于策劃實施大型“殲滅戰”，對于這種“游擊戰”和“運動戰”并不是他們的強項，他們也更習慣于坐收“大型會戰”所帶回的戰果，所以往往也不能及時進行調整來適應社區便利系統的規則和發展，最后達不到雙贏的效果，甚至背道而馳。

而專業的社區便利渠道的經銷商則不然，他們依托社區系統實現了成長積累。他們了解社區系統的特性，能適應其快速便捷的特性，他們對于選品、策略、成本的掌控，更加專業。

譬如：“少”而“頻”的配送，商品包裝標識美潔的最佳保障，以及“傳統大佬”們幾乎不可能實現的超新貨齡等等。

需探討可聯系編輯：范超偉125031243@ qq.com