企業文化終極標準：促增長

過去三十多年中，企業領導人和學者們一直就企業文化與增長之間的關系爭論不休。但是，他們之中的大多數人都無法指出哪一種企業文化在推動財務績效方面最為有效。

斯坦福大學商學院教授查爾斯·A·奧雷利（Charles A. OReilly） 和他的研究人員發現，答案的關鍵在于——適應力。

在他最近發表在《組織行為學》雜志2014年8月刊上的研究報告中，奧雷利與來自加州大學伯克利分校的詹妮弗·A·查特曼（Jennifer A. Chatman）、伯納黛特·多爾（Bernadette Doerr）和來自圣克拉拉大學的戴維·F·考德威爾（David·F·Caldwell）組成團隊，共同研究企業文化是否會對那些增長最快的公司（尤其是高科技公司）產生積極的影響。研究小組指出，在硅谷的眾多公司中，不論該公司處于什么行業，適應力超強的文化都能帶來驚人的增長業績。

變革不能回避文化問題

奧雷利能說出一長串企業文化或成功或失敗的故事，他注意到，一些傳統公司，如福特汽車公司，提供了不少典型的失敗案例。奧雷利指出，福特近期卸任的首席執行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）之所以能在其前任失敗的地方取得成功，是因為他意識到了汽車制造商問題的根源在于其死板、過時的企業文化。

“領導者能否使員工、組織、價值標準和企業文化與戰略相一致？”奧雷利問道?！霸谶^去的15年中，福特嘗試了三次方向性變革。其中兩次完全失敗了。剩下的一次在穆拉利的領導下，最終取得成功。”奧雷利引用了布賴斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在2013年《美國偶像名錄》中關于穆拉利推動福特公司變革的描述，他說，穆拉利取得成功是因為他抓住了“問題的根源——福特公司的企業文化”。

那么，“適應力”究竟意指什么呢？

“適應力文化”鼓勵那些“冒險、實踐、創新、個人主動性、快速決策并執行、準確識別和捕捉機會的能力”。

但是，奧雷利指出，引人注意的是，適應性文化并不強調要小心、要有可預見性、要避免沖突和繁瑣。

奧雷利和他的研究伙伴關注了文化規范內適應性的強度，他們還調查了有適應性傾向的公司和強調文化規范和穩定性的其他公司在總體財務狀況上的表現。研究發現，強調適應性的企業文化通常都會獲得“收入增長、市場和賬面價值增加、‘最受推崇評級、員工滿意度提升以及股票分析師的推薦。”

文化目標和績效目標的高度一致

奧雷利說，即使亞馬遜的董事長杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）因微薄的利潤為人詬病，但作為在過去的 20 年創造了多點盈利能力的世界最大的在線零售商，亞馬遜的企業文化是一種長期適應力增長文化的典范。

“亞馬遜文化的特點是簡約、權力下放以及在核心業務以外勇于冒險，”奧雷利說。他指出亞馬遜的Kindle最初還對本公司的舊版書業務造成了不小的威脅。亞馬遜卻敢于實踐，在嚴格的政策下，允許在保護員工的想法上存在各種分歧，如建立一個好萊塢工作室或近期籌備在曼哈頓開設實體商店。

奧雷利解釋說，與許多公司采取的方式相比，亞馬遜選用的是一種與眾不同的方法。

“如果你認真思考一下大多數成功的大型公司的文化，你就會發現大型公司與適應力文化企業所追求的文化目標幾乎相反，前者強調數量，不冒險，關注現有客戶，漸進式的改善及增進集權程度，”他解釋道?！霸谶@些情況下，管理人員和體制會獎勵那些在短期內取得成功的行為，卻不鼓勵那些需要較長時間才可能取得成功的實踐。結果如何呢？我們會看到像惠普這樣的公司逐漸丟掉了新興市場。

惠普公司2014年10月5日宣布拆分為兩家公司——其中一家開展個人電腦業務，另一家負責企業用戶的硬件產品和服務。對此，奧雷利指出，1999年，惠普在其前首席執行官卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）的領導下轉向一種成果導向型文化，之后，2010 年其繼任者馬克·赫德（Mark Hurd）又進一步削弱了公司的創新發展能力。

失敗的企業往往文化認同差

奧雷利說，企業無法抓住文化與績效之間的聯系有多種原因，但最重要的原因是在一些不那么成功的組織中，管理者一般并不認同文化的定義和作用。

“你會看到，文化經常是以講故事或者軼事的形式被提起。它是一個模糊的概念，人們知道它很重要，但卻不知道如何使用它?！眾W雷利說，“例如，德勤（Deloitte）最近的一項調查顯示，94%的企業高管認為強大的文化對企業成功至關重要。但是如果你問他們，誰負責管理企業文化或他們會如何管理它，大部分主管們卻都說不上來?！?/p>

研究發現最強大的企業文化認同“非一致行為和較強的適應性”，并表明，擁有這樣文化的企業往往比共識度低、適應性差的公司在財務上的表現更為亮眼。