鑄造“人才熔爐”實現“再次創業”

陳世瑞

作為新中國最早創建的專業制造發電鍋爐的國有大型企業，上海鍋爐廠有限公司（以下簡稱“上鍋”）隸屬于上海電氣集團，現已成為電站鍋爐及成套、大型重化工設備、電站環保設備以及特種鍋爐、鍋爐改造、建筑鋼結構等產品和服務的重要提供商之一。建立現代企業制度之后，上鍋廠黨委積極探索，勇于創新，對于新環境下如何有效推進黨組織建設作出了有益的嘗試。如今，企業黨建已成為上鍋廠發展的內在推動力。近年來，上鍋廠黨委曾獲“上海國資委黨委系統先進性教育活動優秀組織獎”、“創先爭優先進基層黨組織”、“學習型黨組織建設示范點”等榮譽。

“依靠人力資源實現‘再次創業目標”是企業創新轉型的基本要求。上鍋黨委在加快人才培養、提高員工技能方面，進行了大膽探索。積極推進學習型組織建設，逐步建立了“工作學習化、學習工作化”學習機制，把管理理念的提升、管理技能的增強、設計能力的增強與學習結合起來，并著力培養員工的問題意識，提升把問題變成課題及解決問題的能力。

構建人才分類培養機制，做到圍繞人才鑄熔爐

為達到“各盡其能，各顯其才”，上鍋著力推進人才培養工程。上鍋黨委站在長遠發展的角度上，對員工的職業生涯做了詳盡的規劃，推出了“雙Y通道”，分項目階梯、管理階梯、技術階梯、操作階梯四個方向為職工提供展示自己的平臺和機會。同時細化每個階梯，實現“小步快走”，順應了新時期員工的需要。項目階梯細分為助理項目經理、初級項目經理、中級項目經理、高級項目經理、主任項目經理、資深項目經理；管理階梯細分為助理專員、初級專員、中級專員、高級專員、主任專員、主管/工段長、部門助理、副部長、部長；技術階梯從技術員到首席工程師分為八個等級；操作階梯同樣細分為七級，從初級工到一級高級技師。員工可以結合自己特點，選擇不同的發展路徑，在待遇上，資深項目經理與部長相當，一級高級技師與首席工程師同樣受人尊重。

為了穩步推進人才建設，上鍋黨委從員工入職之時，就通過職業生涯導航等手段來正確引導員工開展自我職業生涯規劃，通過找出職業素質的短板，并加以培養和提高，在啟動“融入計劃”之后，推出“鷹系列”人才培養計劃，分類型有計劃地培養人才。對新進公司3-5年的青年技術工人和勞務工實施“山鷹計劃”，培養技能型人才；對進入公司3-5年的大學生（主要是985、211院校畢業生）、青年骨干啟動“海鷹計劃”，培養成綜合管理人才；針對5年以上工作經歷、有潛質的青年人選拔出來成為中層后備干部，實行“雄鷹計劃”，培養成為混合型經營管理人才。

制度保障人才培養。公司在原《培訓管理制度》、《“1+3+5”大學生員工培養管理規定》、《“三高人才”獎勵管理規定》、《技術工人一崗多能獎勵暫行規定》、《員工導師制培育管理規定》的基礎上，出臺了上鍋公司《人才培養管理辦法》，使“鷹”系列人才培養有章可循。操作崗位通過師徒帶教、崗位技能提升培訓、設立技術等級、實行“3+3+3”培養模式（與上海電機學院聯合）、技師大專班、技能大賽、高級技術等級培養等，進一步提升一線技術工人的整體文化素質。管理技術崗位則涵蓋導師制、碩士學位培養（與上海交大聯合）、管理課程培訓、掛職鍛煉等項目。“雄鷹”計劃涵蓋課題研究與項目實踐、跨部門掛職鍛煉、雙導師制帶教、后備干部培養等項目。

截至目前為止，上鍋“山鷹”計劃已培訓364人次，“雄鷹”計劃已培訓652人次，“海鷹”計劃已培訓114人次，涌現出上海電氣集團第一批科技專家、第一個“雙高師”人才和“全國機械系統十佳創新技術能手”等一大批人才。

探索組織學習新模式，以學習型黨組織建設帶動學習型組織創建

彼得·圣吉的學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強企業的整體能力，提高整體素質。也就是說，組織內的各層人員要緊密聯系并能投入精力不斷學習提升，形成合力。上鍋黨委接受了彼得·圣吉的觀點：組織的學習型機制就是要建立共同愿景，組織團隊學習、培養系統思考的習慣，不斷改善心智模式，最終實現超越自我的目的。

在“創造動力之源，推動社會進步”使命的引領下，上鍋黨委著力學習機制把企業的遠景目標轉化成每一名成員的愿景。學習過程中，上鍋黨委通過“問題導向、對標驅動”來建立學習的驅動機制，并要求與客戶不斷增加的需求對標，要與競爭對手對標，與同行業發展水平和科技進步對標，與員工日益增長的創造需求對標；在對標中發現差距，在對標中找出問題。進而通過專題學習、深度研討形成共識，營造學習型企業的氛圍。

為了提高中心組學習的針對性，上鍋黨委確立了“四個一”機制，即“每季一次集中學習，每季一次專題研討，每季一次基層調研，每季一次深度分析”，通過深入開展“四個一”活動，加強了學習的力度與強度，激發起了員工學習的熱情。為了提高組織生活有效性，公司上下集思廣益，創新組織生活，采用“黨委統一布置、支部自定主題與自選專題討論結合”模式，即“7+5+X”模式，打破以往組織生活讀報告、記筆記的單向交流模式，發展為黨員之間相互溝通的雙向交流模式。為了進一步提高全員學習的積極性，上鍋公司重視信息系統建設，相繼開設建設網上學習平臺，開辟公共交流平臺，開展理論學習交流，推行學習積分卡考核機制，加強考核，把人才培養情況作為對部門一把手績效考核的重要指標，以調動部門及員工參加培訓學習的積極性。

設立學習型組織演練中心，力求學習成果實踐化

上鍋在結合現有的構建體系的基礎上，集中優勢力量，與上海明德學習型組織研究所合作開辟了學習型組織演練中心（以下簡稱“演練中心”），積極發揮其培訓、激勵、深化思考的作用。

演練中心分為兩坊三廳，參與演練人員從門庭進入中心后，依次經過導學坊、學習廳、思考廳、創新廳的演練，最終達到展望廳，形成G型學習順序。每廳均安裝了11臺電腦和1臺電視液晶顯示屏，以及教師控制平臺和導學員演練ppt等，為中心營造學習的良好氛圍。

——系統開發，內容全面。演練中心內除學習型黨組織演練系列已經投入使用外，還涵蓋領導力演練系列和學習型班組演練系列，全方位多角度營造學習氛圍。在現有的基礎上，公司正著手開發評價中心，進行領導力評價，分享中心的研究與開發也正在進行，研究者希望用受年青人青睞的電游、桌游以及卡牌等形式，把領導力、管理的培訓融入其中。

——員工開發，貼近實際。演練中心學習內容的選取、編寫、教學全部由上鍋內部職工完成，上鍋黨委充分激發內部員工的潛能，尊重黨員的主體作用，建立了一支由來自不同部門、多達20余人組成的導學員隊伍，負責材料的收集、軟件編程與演練工作。并采用“理論詮釋+案例展示+集體討論+題庫測試”的形式，貫徹“第五項修煉”的理念，用全新的方式讓大家互動，在平常互動中提升能力與認知。學習廳內采用人機對話形式，學習在規定時間內完成管理素養、團隊合作、思想建設等各方面與企業發展相關的測試題，計算機根據每位黨員的答題情況，從學習理念、學習工具、分析能力、判斷能力、創新觀念、創新方法六個維度進行分析、評判，總結改進意見；思考廳主要演練學員系統思考的能力，包括對整體思考、動態思考與本質思考的要求。導學員通過青蛙現象、海恩定律等經典故事與理念，結合本公司案例，讓學員深刻體會系統思考的基本要求。

——納入體系，長期運行，形成長效運行機制。演練中心學習型黨組織演練系列運行至今，先后有公司內普通黨員、黨小組組長和黨支部書記等參加演練，同時也有外單位黨員干部慕名而來，培訓已列入人力資源部年度培訓任務中，為發揮該演練中心最大功能而提供組織保障。