為什么說“對標(biāo)”是對戰(zhàn)略的最大破壞？

文|王成

戰(zhàn)略的本質(zhì)是要創(chuàng)造差異化，因此，價值鏈不是要和對手比較，比誰做得更好，而是要和自身的競爭戰(zhàn)略保持一致性，去支撐競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。既然你的競爭戰(zhàn)略是與眾不同的，那也注定了價值鏈運營的各個環(huán)節(jié)也是與眾不同的。做得不同比做得更好更富有戰(zhàn)略意義。

“做到不同”比“做到最好”更有戰(zhàn)略意義

隨著競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始不斷探索，希望能夠打造難以模仿的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。一些企業(yè)也開始使用“價值鏈”模型：首先畫出本企業(yè)的價值鏈，然后圍繞價值鏈的各個環(huán)節(jié)找到“標(biāo)桿”的最佳實踐，然后開始“對標(biāo)”，找差距，求改進(jìn)，做先進(jìn)。

其實，這是一種很常見的誤區(qū)。價值鏈模型是一個強(qiáng)大的戰(zhàn)略制定工具，但在現(xiàn)實過程中很多企業(yè)卻把它用作運營改善工具。在當(dāng)下的管理實踐中，“對標(biāo)”是對戰(zhàn)略的最大破壞！我并不是完全否認(rèn)“對標(biāo)”的意義，推動運營改善是任何企業(yè)在任何時候都要做的，但是這一切都要圍繞明確的戰(zhàn)略定位展開；同時，運營效益改善對于競爭優(yōu)勢而言很有必要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠充分。

在“對標(biāo)”思潮的推動下，很過高管層開始狹義地理解“競爭優(yōu)勢”，以為所謂的競爭優(yōu)勢就是就在某一個運營環(huán)節(jié)比競爭對手“做得更好”，“做得更好”好像是參與競爭的全部意義所在。2010年，在美國政府主導(dǎo)下剛剛完成重組的通用汽車CEO丹? 埃克森（Dan Akerson）表示通用公司目前已經(jīng)擺脫了破產(chǎn)危機(jī)，未來通用汽車將“以最好的汽車贏得競爭”。

類似這樣的戰(zhàn)略宣言，你也許會經(jīng)常聽到，你自己也許已經(jīng)說了不少。邁克爾? 波特給這種認(rèn)識上的誤區(qū)起了個名，即“爭做最好綜合征”。很多公司經(jīng)常自豪地宣稱他們是行業(yè)中“最好的”，制造的產(chǎn)品是“最好”的，或者提供的服務(wù)是“最好”的。

這些言談盡管激情四射，但是，卻反映出了一些企業(yè)管理層對戰(zhàn)略認(rèn)知上的淺薄和曲解。如果你想勝出，很顯然你應(yīng)該爭做最好。很多人的直覺都認(rèn)為這是非常正確的道理，真的是這樣嗎？

這里有兩大重要的原因：

? 所謂的最佳實踐會迅速傳播開來，你有我也有。盡管這樣的競爭能夠使運營效益得到絕對的提升，但是沒有人能夠獲得相對優(yōu)勢。

? 大家在運營效益爭取做到最好，會導(dǎo)致競爭合流（competitive convergence）。大家都朝同樣的方向競爭，競爭成了在同一條跑道上開展的追逐賽，無人能夠勝出，最終大家提供的產(chǎn)品或服務(wù)都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，大家最后只能打價格戰(zhàn)，整個行業(yè)的盈利水平就會大幅度下降，最后通盤皆輸。

讓我們看一看哈佛商學(xué)院關(guān)于酒店業(yè)床具大戰(zhàn)的教學(xué)案例。就在威斯汀酒店投入數(shù)千萬美元推出了酒店業(yè)第一張品牌床“天夢之床”不久，他的競爭對手們很快就做出了回應(yīng)：希爾頓酒店在旗下所有連鎖酒店中推出了“恬靜之床”；萬豪酒店更是斥資大約1.9 億美元，把所有床鋪換成了“朝氣重拾系列”；凱悅酒店則推出了“凱悅豪華睡床”；皇冠假日酒店則推出了“優(yōu)質(zhì)睡眠計劃”服務(wù)。

截至2006年，“酒店業(yè)床具大戰(zhàn)”總算是接近了尾聲，這也許就是博弈論中的“囚徒困境”：大家都在努力做到最好，但是最終的結(jié)局卻是對每一個人都不利。床具大戰(zhàn)無非就是把企業(yè)放在跑步機(jī)上，辛苦地、不停地跑著，但是完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。

雖然輪子永遠(yuǎn)是圓的，但它們有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所謂的最佳實踐也是如此，他們都有各自的特點，關(guān)鍵是要看是否匹配你當(dāng)前的戰(zhàn)略定位。

如果不匹配當(dāng)前的戰(zhàn)略定位就毅然不跟進(jìn)；如果匹配當(dāng)前的戰(zhàn)略定位，你可以嘗試。因此，你要學(xué)會“取舍”，決定在競爭中不做哪些事情。沒有取舍就沒有選擇的必要，沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。

縱觀整個歷史，無論是商戰(zhàn)或是兵戰(zhàn)，之所以取得勝利，不是簡單照搬已有的最佳實踐。韓信背水一戰(zhàn)，置之死地而后生，大敗趙軍；馬謖效仿，據(jù)此屯兵山下，而痛失街亭。戰(zhàn)爭史反復(fù)證明，成功的背水一戰(zhàn)是一種特例，并非必然，需要天時、地利和人和等諸多因素的匹配。

邁克爾? 波特告訴我們，在大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)域，根本沒有所謂的“最好”。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是要創(chuàng)造差異化，因此，價值鏈不是要和對手比較，比誰做得更好，而是要和自身的競爭戰(zhàn)略保持一致性，去支撐競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。既然你的競爭戰(zhàn)略是與眾不同的，那也注定了價值鏈運營的各個環(huán)節(jié)也是與眾不同的。做得不同比做得更好更富有戰(zhàn)略意義。

換個角度講，你要有一個不同的價值鏈，如果你用同樣的方法做市場營銷、顧客服務(wù)、生產(chǎn)制造，實際上等于沒有戰(zhàn)略定位。如果你有“好戰(zhàn)略”的話，必須有不同的價值鏈，必須要與眾不同，和戰(zhàn)略定位保持內(nèi)部一致性。

最后，邁克爾? 波特告訴我們，在大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)域，根本沒有所謂的“最好”。請你想一下，汽車有最好的嗎？超市有最好的嗎？漢堡快餐有最好的嗎？在運營效益上的競爭其實是和競爭對手在同一個跑道上競爭，你只想跑得更快、做得更好。

然而，戰(zhàn)略定位則是選擇另一種比賽，可以有很多贏家。比如，沃爾瑪數(shù)十年來一直是大型超市領(lǐng)域的大贏家，為客戶提供“天天低價”；但塔吉特百貨（Target）也是一大贏家，他吸引著那些既想要低價又渴望優(yōu)雅的顧客。雙方的戰(zhàn)略定位，無論是“在哪競爭”還是“如何競爭”上有差異很大，這兩家企業(yè)跑在不同的跑道上，都成了大型超市領(lǐng)域的大贏家。■