海爾80%財務人員都不“記賬”，他們在干什么？

文|曹仰鋒

海爾的財務管理系統變革了傳統的“事后算賬”而轉型為“事前算贏”，這個轉型讓財務從后臺走向前臺，從核算者變為業務的合作伙伴。那么，海爾的財務模式是如何幫助自主經營體事前算贏呢？

戰略的“引領者”

財務部門在企業變革和價值分配的重要性不言而喻，因為變革的終極目標就是要使得企業獲得卓越的績效，并且使企業和員工之間實現共贏，當然這一切都離不開財務人員的參與。然而，我的研究發現，許多企業領導者都忽略了財務在變革中的價值和作用，將其故意和管理變革割裂開來，結果導致財務管理系統最終成為組織變革的絆腳石。

2010年，我幫助一家企業設計組織變革方案。為了提高變革方案的執行力，這家企業專門成立了一個變革小組，包含了運營、市場、人力資源管理、生產等部門的負責人，唯獨缺失了分管財務的管理人員。當我建議這家公司的董事長應該讓財務管理人員深度參與變革時，他似乎不屑一顧，告訴我：“財務人員的工作都在幕后，不需要走到前臺，他們也不懂業務。我們變革好了，財務就高興了。因為企業賺錢了，他們也有錢發給員工了。”

事實上，許多企業的財務管理人員的確不懂業務，他們躲在自己的“安樂窩”里一邊享受著美味的咖啡，一邊高談闊論。他們將自己定位為記賬員和財富的守護者，一線市場的拼搏和廝殺似乎和他們沒有太大的關系，他們對企業的變革也毫無興趣。

海爾是不同的，她的財務管理人員沒有躲在變革的背后，把自己當成變革的“觀察家”，而是把自己視為變革的“執行者”和“引領者”。2006年2月，隨著海爾人單合一雙贏模式的全面啟動，其財務系統也開始實施顛覆性變革。曾經擔任海爾集團海外本部部長多年的譚麗霞被委以重任，出任海爾集團CFO(首席財務官)。張瑞敏給海爾財務確立的戰略定位和使命是“做規劃未來的財務”，這就意味著財務制度和系統的創新需要與企業戰略和商業模式的整體變革相互匹配。

使命孕育信念、責任和力量，它們是組織變革的基礎，正如德魯克所言：

一個組織，不論是企業、大學、醫院，還是童子軍的主管，必須認定組織的使命與任務，就是社會最重要的使命與任務，也是一切事物的基礎。如果主管沒有這種信念的話，組織很快就會喪失信念、自信、自尊與執行能力。

海爾財務的轉型首先從人員和結構的轉型開始。在沒有轉型之前，海爾的財務人員基本上包括三類：基礎財務、專業財務和業務財務。基礎財務主要包括核算、記賬等財務最基本的職能，但是，他們是財務管理系統的主力軍，人數比例達到整個財務系統的70%左右。

專業財務的職能主要包括資金、預算、并購等，人數比例約為20%；業務財務的職能主要是幫助市場、研發、生產等部門進行決策支持，人數比例約為10%。

這種財務人員的結構和中國許多其他企業的財務沒有太大的差異，財務部門的核心角色是會計，其將大量的精力和工作集中在幫助企業“事后算賬”上。由于缺乏足夠的業務財務人員和洞察市場的能力，一線運營部門不能從財務那里得到更多的業務支持，結果導致海爾的財務部門“是集團內部評比中大家滿意度最低的，財務人員工作辛苦、枯燥，但是大家怨聲載道”。

為了從單純的會計角色轉變為驅動業務的“決策支持者”和“戰略引領者”，海爾將財務整合成為4 個模塊：戰略財務、業務財務、專業財務以及共享財務，人員結構也發生了很大的變化。戰略和業務財務的人員達到了70%左右，專業財務人員為10%，而基礎財務人員的人數則下降到20%左右。

變化的不僅僅是財務人員的數量結構，其定位和角色也發生了很大的變化。戰略和業務財務成為驅動業務發展和構筑行業領導地位的戰略伙伴，專業財務通過建流程、立標準驅動業務并利用稅務、預算等專業知識創造價值，而作為高效交易處理的財務共享則實現了“集約型”轉變，采購、銷售、資產核算、資金支付、費用報銷、總賬報表等核算流程從原財務組織中剝離出來，實現了海爾財務集中的更集中、分散的更分散運營模式。

財務共享中心還利用互聯網技術開發了云工作平臺，這使得海爾財務共享中心成為中國交易處理效率最高的財務共享中心。譚麗霞在接受訪談時指出：

共享財務，如今我們都是在互聯網上“云中辦公”。最早公司有1800 人從事會計工作，現在這部分只有260 人。以前每人每天頂多處理幾十份單據，現在平均每人每月處理5500 份訂單，44000 張發票……

融入“全流程”經營體

海爾財務管理系統變革的一個關鍵戰略是將其職能融入“全流程的經營體”。海爾的全流程是指“端到端”的流程體系，所謂“端到端”是指從發現顧客需求，到滿足顧客價值的閉環流程。海爾將集團視為一個統一的價值流，并在此基礎上建立了基于流程和作業的成本控制系統。

首先，海爾的財務管理系統建立了以經營體為索引的損益表，從產品企劃、生產制造到銷售等全流程的角度展現了每個經營體的損益項。這是一種全流程式的核算體系，它將財務流程和業務流程進行緊密的融合，財務報表中的每一個數據都能被解析，都是源于業務的活動所驅動。

其次，海爾將財務人員融入經營體的具體經營中。

在許多大型的企業集團里，財務管理通常采用派駐制度，即集團將財務人員派駐到不同的業務單位中，負責監管業務單位的財務系統。為了保證財務人員的獨立性，派駐人員的管理通常服從于集團財務管理部，并接受集團的監督和考核。業務單位的經營業績和派駐的財務人員關聯度并不大，這類派駐人員常常帶有監督的作用。

海爾在財務管理系統中所采取的融入制度和派駐制度完全不同。融入經營體的財務人員會接受集團財務平臺的業務支持，但是，其業績完全由所在的自主經營體來考核。同時，財務人員的收入取決于所服務的自主經營體的績效。正如一位財務管理人員在接受訪談時所說：

我的績效指標都和自主經營體息息相關。讓經營體成功，我才能夠成功。以前的財務預算通常都是由業務部門做完，然后發給我們財務人員審核。如果我們不同意，就會發給他們重做。現在不同了，自主經營體的預算就是我該做的事情。我的收入完全取決于經營體的業績。事先幫助經營體算贏，就是幫助我算贏。

海爾的財務管理系統變革了傳統的“事后算賬”而轉型為“事前算贏”，這個轉型讓財務從后臺走向前臺，從核算者變為業務的合作伙伴。

事實上，財務人員在融入自主經營體之后，已經成為自主經營體中的一員，他所有的利益都和自主經營體的成敗緊緊地捆綁在一起。財務人員不僅幫助自主經營體做好預算，做好事前算贏，更需要通過自主經營體的經營數字幫助經營體發現問題，并倒逼相關人員去解決問題。

“財務人員在經營體的職能不能只是顯示數據的‘顯示器’，還要做發現和識別問題的‘過濾器’，更要做幫助經營體解決問題的‘加速器’。”

各級自主經營體是海爾集團財務平臺的“顧客”，他們有權決定由哪一位財務管理人員為他們服務。當某一個自主經營體需要財務人員時，自主經營體就會把需求告知給財務平臺。財務系統中通常會有若干個財務人員“競單”搶入，只有那些三預方案（預算、預案、預酬）做得最好的人員才能最終被自主經營體選中。一位集團財務人員在接受訪談時告訴我：

財務人員干得好不好，并不是我們說了算，而是用戶說了算。自主經營體就是我們的用戶。有一些員工我覺得還不錯，但是不被用戶接受，最終還是被淘汰了。也有些員工，我們覺得一般，反而被用戶選中了。比如，前段時間，我們財務平臺有一個員工參與一個型號自主經營體的競聘，我覺得他很難競聘成功，因為他不太了解型號經營體，而他的幾個競爭對手實力很強大。但是，最終他卻競聘成功了，因為他做了大量的準備工作，給型號經營體拿出了切實可行的三預方案。

派駐制度則不同，為了保證控制的有效性，集團財務部門直接認命業務單位的財務人員，而業務單位對派駐的財務人員沒有任何發言權。表1列舉了海爾“融入”制度和“派駐”制度的區別。

表1 融入制度與派駐制度的區別

事前算贏

大多數企業的財務管理是“事后算賬”，對企業運營過程中已經發生的成本和費用進行核算。在這種模式下，即使財務將數據核算得非常準確，充其量也只能是將數據完整地記錄下來，企業的績效也不會因此而提高。

海爾的財務管理系統變革了傳統的“事后算賬”而轉型為“事前算贏”，這個轉型讓財務從后臺走向前臺，從核算者變為業務的合作伙伴。在一次論壇中，譚麗霞指出：

海爾的財務管理實踐關鍵在于與集團戰略、業務等相匹配，通過財務模式、財務流程、財務組織、財務機制的創新，將財務管理從事后算賬轉變為事前算贏，共同為利益攸關方創造價值。

那么，海爾的財務模式是如何幫助自主經營體事前算贏呢？

第一，事前算贏模式需要財務人員有前瞻性的思維。譚麗霞要求所有財務人員的思維“不是向后看，不是分析已經發生的事實，而應該是洞察下個月，未來13 周，甚至一年”。

盡管每個人都希望自己能夠洞察未來，但現實并非如此完美。洞察力不僅僅需要敏銳的直覺，也需要知識和經驗。海爾的財務人員并非我們想象的都是清一色的財務和金融專業的高才生，相反，財務人員的專業背景非常多元化。尤其是那些承擔專業財務和戰略財務的人員，財務只是他們的基本功。向前看，洞察市場并預測潛在的市場機會才是他們真正的功夫。

第二，贏的前提是知己知彼，財務成為向自主經營體提供經營信息的“雷達”，并在財務系統中建立了“三情數據平臺”。所謂三情是指我情、行情、對手情，其中“我情”是海爾內部各自主經營體的運營信息；“行情”是行業內的情報信息；“對手情”則是指同行業競爭對手的經營信息。

信息是決策的基礎，事前算贏本質上是全面預算管理體系。如果沒有對市場行情、競爭對手信息的全面掌握，財務就不可能為自主經營體提供預算數據，更不可能提供預贏的方案。

第三，共享目標。在事前算贏模式中，財務人員不能僅僅為自主經營體提供一些預贏的數據，這只是他們的基礎工作。財務人員更重要的工作是和自主經營體一起制訂全面的預算方案，并對預算、分析、資源的配置等工作負責。

財務人員和自主經營體在事前算贏模式中屬于一個利益共同體，他們共享目標，共贏價值。一位財務管理人員告訴我：

我們和自主經營體之間的關系是一種承諾契約，我們之間的目標是共享的。我對經營體的貢獻就是要事前算贏，讓經營體的資源得到合理的配置，這是我的承諾。我完不成，這個經營體就可以不用我了，我再去找其他經營體。

第四，構建全面預算文化。僅僅靠財務管理人員不可能建立事前算贏的機制，海爾培養全體員工的預算意識和預算能力，構建全面預算文化。比如，海爾建立的預酬機制，鼓勵每個人為了獲得一流的薪酬而制訂一流的預算方案；以“人”為索引的人單酬表，則記錄了每個員工的收入、費用和利潤情況。員工通過這個人單酬賬戶可以看到自己每天的投入、資源占用及最終產出的信息。這些工具背后的邏輯就是讓每個人學會進行自我預算，反思自己的目標和方案，并評估所使用的資源是否帶來相應的價值。圖3 展示了海爾事前算贏機制的四個關鍵措施。

圖3 事前算贏的四個關鍵措施

事前算贏是對傳統財務管理模式最大的突破，它體現了財務管理在組織變革中的戰略地位。事前算贏要求財務部門緊盯企業的戰略目標，并根據戰略目標有效配置企業的資源。同時。財務還需要融入整個企業運營環節，促進戰略目標和運營過程的有效銜接，使過程可預測、可監控、可評估，并通過運營活動驅動預算，進而做到不斷優化、不斷改進，最終促進戰略目標的達成，實現價值最大化和可持續發展。■