事業部改革過程中企業文化轉型的探索及實踐

蘇雷

摘 要：本文對改革過程中企業文化的轉型，思想觀念的引領、管理方式的變革和發展模式的轉型等進行了評價和分析，明確了企業文化建設效果評價，在事業部改革中將企業文化轉型與企業管理有效融合方面進行了積極有益的探索。

關鍵詞：事業部改革；企業文化；轉型；實踐；

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-02-00-02

隨著國家整體改革的進一步深化，國有企業市場化的改革力度將不斷加大，統一開放競爭有序的現代市場體系將加快完善，軍工企業也將面對更加激烈的市場競爭環境。從原來的“獨此一家別無分店”，由國家定需求、下任務的計劃管理，到面向市場摸爬滾打，靠質量、品質、品牌競爭贏得市場，謀求發展，改革的深化和管理的變革，必然需要企業文化的變革和轉型，需要思想觀念、管理理念、經營方式、發展模式等方方面面的變革。如何通過企業文化的轉型，加強對思想觀念的引領、管理方式的變革和發展模式的轉型，將是軍工企業在新時期企業文化建設中面臨的一個重要課題。

一、加強輿論宣傳，引導觀念轉變

在思想建設方面，結合事業部各階段工作進展、遇到的困難和問題，從事業部制管理知識的普及開始，先后推出《轉變觀念是推進發展的前提》、《單位發展與員工意識》、《以新的高度和視野推進事業部發展》、《關于機關在事業部改革中定位的思考》、《事業部長要算經濟賬》、《事業部發展要做好“開源”和“節流”兩篇文章》、《事業部長要正確處理六個關系學會“彈鋼琴”》等相關的知識介紹和論述文章，并開展“機關在事業部改革中定位的思考”、“實現文化轉型，實現事業部與員工共同發展”等專題討論，引導事業部樹立市場意識、競爭意識、經營意識和成本意識，引導事業部員工樹立與事業部發展模式相適應的市場觀念意識、競爭意識、經營意識和成本意識，為事業部各階段工作開展創造了良好的輿論氛圍、促進事業部員工思想觀念的轉變。

二、以職業經理人為目標，培養事業部長引領發展能力

作為事業部的“首長”，在事業部改革中，事業部部長無疑是一個非常重要的角色。事業部長轉型是否成功，直接關系著事業部的發展走向，關系到事業部能否在市場的風雨中經受洗禮并茁壯成長。關注事業部長隊伍的成長，就是關注事業部的成長。

在組織建設方面，給事業部長充分的授權，并將事業部部長的成長目標定位為“優秀的企業家”、“合格的職業經理人”，要求事業部部長要具備企業家的素質，要有做大做強的雄心。

由于事業部管理機制逐步推進，各事業部在新舊機制轉型方面的進程不同，各事業部自身業務和與市場銜接度不同，以及事業部長適應新角色的能力不同，各事業部的業務發展、經濟運行和經營管理等方面發展不平衡。為指導事業部長快速成長，我們定期舉辦事業部長交流會，請事業部長談思路、談方法，探討問題、交流心得，并連續推出《事業部長要算經濟賬》、《事業部長要正確處理六個關系學會“彈鋼琴”》等多篇論述，為事業部長處理面臨的各種問題指引方向。我們還連續推出以“強化事業部主體責任意識”、“如何做好事業部經營管理”、“如何抓好事業部內部管理”等為主題的事業部長訪談錄，專題報道，發掘和交流事業部長管理的經驗和心得，為其他事業部提供借鑒和指導，幫助他們解決遇到的困難和問題。

這些工作，有力地促進了事業部長的成長，也是事業部在成長過程中少走了很多彎路。更重要的是，我們通過這些導向性的文化建設活動，為事業部長們灌輸了先進的管理理念，養成了良好的管理習慣。

三、加強隊伍建設，強化行為塑造

在隊伍建設方面，富于事業部在隊伍管理上的自主權，并幫助各事業部建立崗位體系，實行事業部內部干部競聘和員工全員聘用合同制，在事業部完成了通信、武器領域的三級主管設計師選拔試點工作，并逐步在所內其他事業部推廣，健全了事業部人員流動機制和員工發展通道。

四、推進科研體系調整和機關改革，為事業部發展創造良好“外環境”

重構科研生產組織管理架構。將科研生產組織管理職能逐步下放到各事業部。建立調度新體系，調整科研生產計劃管理、任務下達、過程協調與管控方式，外協責任主體轉移，除技術外協外，均由事業部自主決定。

推進機關改革，在組織上體現為職能融合、機構合并，人員減少、職員精干；職責定位則調整為牽引發展、統籌監管、服務實體三個層面。

五、企業文化轉型建設效果評價

（一）新的觀念逐步樹立起來了

1、發展的主動性強了——由被動執行為主動謀劃

比較事業部運行前后的發展，我們可以明顯地感到，各事業部自主謀發展的主動性明顯增強，由原來的“被動等任務、埋頭干型號”，變為主動適應市場、積極開拓市場、用心發現并引導市場，并按照市場需求謀劃和推進相關領域的業務發展和技術提升，相應調整和完善事業部內部管理和隊伍建設，取得了顯著的進步。

2、市場意識強了

從這幾年的情況看，事業部員工的市場意識大大增強了，“人人講市場”、的氛圍逐漸濃厚，“客戶即是市場”成了大家的共識。除了事業部專門組織人員進行技術論證和市場開發外，事業部的員工出差也都額外帶著任務，關注、跟蹤和引導用戶需求，及時把用戶的新需求、新信息帶回來，并與用戶建立密切的聯系，與綜合管理部門相互配合，盡力拓展市場。“開源”收到了較好的效果。

3、成本意識強了

各事業部在成本上更加注意精打細算——“處處講成本”。除了事業部在制度和管理上控制成本外，事業部員工要地成本意識顯著增強，并在自己工作的每個環節、每項工作中都自覺地把成本理念貫徹其中。

比如原材料元器件采購，在滿足要求的前提下，更加注重性價比，并盡量采取批量采購的方式，以減少采購成本。設計師進行材料和元器件選型，不再為高等級是選，“只買對的、不買貴的”；設計評審的把關作用得到更多地重視，以最大程度地確保設計方案的正確性，減少設計更改，控制質量成本；批產意識也增強了，采用批量試驗、批量投產的方式被更多地采用，以提高效率、減少成本。在外協中“只提需求、不問價錢”已成“明日黃花”，多方考察比價比對，能集成的集成，能借用的借用，“拿來主義”成為產品實現方式的多種選項之一。

4、機關部門圍繞產業發展“牽引、統籌、服務”的意識強了

確立了“牽引發展、統籌監管和服務實體”的機關工作定位，并按照產業布局和發展的需要對機關整體架構進行了調整。隨著事業部改革的深化，機關管理部門精細化管理、服務發展的意識顯著增強。

（二）事業部自主發展的能力強了

1、建立了適合事業部自主發展的管理體系

各事業部建立起了自己的科研生產管理體系和市場開發體系、人員使用和激勵機制，特別是建立了一支技術加市場的市場開發隊伍、研發設計能力較強的技術開發隊伍和作風細致、嚴謹的測試試驗隊伍。

事業部把產品研制生產真正當作自己的責任，主動意識顯著增強了。以前是“要我做”，現在是“我要做”，以前是一味“等”、“靠”，等主管部門安排、靠主管部門協調，現在工作要主動策劃、進度要主動推進、發展要主動思考，遇到問題要主動協調、主動跟進。

2、市場拓展能力增強，科研生產任務有了較大增長

事業部的科研生產任務比往年有了較大增長，有的事業部不僅注意滿足用戶的需求，還注意開發用戶潛在需求，鞏固了原有用戶方的市場，還通過積極拓展產品功能和上下游鏈條、擴展產品應用領域、開展互利共贏的合作開發等方式，開辟了新的領域、開發了新的市場。

3、經濟效益顯著提高，為所的整體發展提供了有力支撐

事業部的經濟效益有了大幅度增長，2012年成立的8個事業部，年收入增長、最低的約8%，最高的達到66.3%，平均增長率達到了36.61%，利潤增長平均達到18.74%，人均收入平均增長9.67%。

六、結束語

企業文化轉型不僅涉及機制體制的調整，還涉及企業組織管理模式、整體組織管理架構、人員管理機制、內部激勵機制等方面的發生變化和調整，也必然帶動發展模式和人員觀念的調整，如何在管理模式的變革中將企業文化建設與企業管理有效融合，將是我們面對的一個新課題。

參考文獻：

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