人力資源管理的效能鑰匙

穆勝

HR們不得不承認，老板們已經越來越功利。戰略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應該如何體現對于組織戰略的貢獻，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業開始直接向人力資源管理要結果。

被丟掉的效能鑰匙

太多的HR認為這種要求簡直不可理喻?；谌肆Y源管理選、用、育、留的職能設定，其對于企業的作用不是“固本強基”的嗎？其對于戰略的貢獻不是“潤物細無聲”嗎？難道人力資源管理要重回“泰勒時代”？“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉嫁責任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續選、用、育、留，高層們繼續喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。

不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了！新競爭環境下，企業內的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區”。某種程度上，筆者甚至認為人力資源管理未來的活動邊界應該是由HR們的能量來劃定的。

HR們究竟應該管什么呢？不妨回溯一下人力資源管理的本質。人力資源管理實際上要做兩件事情，一是形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置（橫向的協作關系和縱向的報告線）需要做什么事”；二是形成一個包括配置（選、用）、培養（育）、激勵（留）的“支持系統”，將人力資源放入“組織模式”，并持續影響其運作狀態。從產生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統更為重要。而在傳統的理念中，HR們顯然更關注支持系統，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關鍵的“效能鑰匙”。

三把鑰匙打開效能之門

組織模式包括橫向上的經營模式、縱向上的業務流程、整體上的組織結構和個體上的崗位系統。HR們能夠決定崗位系統的設置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎上，但是，這種對于崗位系統的作用卻不是以效能作為目標的。而對于經營模式、業務流程和組織結構，HR們更只有望而卻步。經營模式包括業務戰略和公司戰略，前者是關于企業“應該生產何種定位產品”的戰略，而后者則是關于企業“應該做什么領域，不該做什么領域”的問題。此類決策屬于企業的終極命題，不屬于人力資源管理作用的范疇。

HR們真正關注的應該是業務流程、組織機構和崗位系統。業務流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統解決的是把人進行“分工”的問題，而組織機構則是兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責上”。圍繞組織模式的這三個維度，現代的HR們完全可以有更多的玩法。

第一把鑰匙——流程再造。具體方法有去除低價值環節、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少協調成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。當前，HR介入流程再造有兩個契機。一是人力資源業務伙伴（HRBP）的模式開始盛行，HR們下沉到業務層面，直接參與對業務的支持，這讓他們擁有足夠的信息，而對于分工和激勵，他們又是最擅長的，這足以贏得業務部門的信任。而業務部門雖然直接產生業務的數據流，但他們卻根本無法直接處理這些數據流，更無法有效分析這些數據流和其他部門數據流的關系，他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。二是業務流程重回模塊化，即在重組之后又形成一輪細分趨勢。模塊化的意義在于，各流程環節之間可以獨立運行，并行不悖，但這就需要有一個包括模塊之間界面規則（上一個環節要向下一個環節交付何種標準的產品）的精密生產構架。一方面，界面規則即是知識，企業的知識管理職能又大多放在人力資源部。另外，流程改動牽一發而動全身，缺乏提前規劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊，這就要求HR專家進行支持，最終在與人力資源部的協作之下成功實施流程再造。

第二把鑰匙——排班優化。排班優化是基于對現有流程的認可，認為在這一流程確定的框架內進行人員的合理調配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出工作中（以時間為橫軸）的人員需求曲線，而后再以運籌學方法進行線性規劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。這種方式通過更加科學地調配員工的勞動負荷，達到了兩種效果，一是減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；二是合理設置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。對于擁有大型生產系統的企業，排班優化的作用尤其明顯。這類企業的生產流程相對固定，通過排班優化能夠釋放出更多的效能潛力。

第三把鑰匙——組織再造。組織再造是對企業的組織結構進行再造，一方面調整業務單元的工作任務，另一方面調整其業績考核方式。這類調整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業務單元，意圖用結果指標逼出其效能潛力。國內海爾的自主經營體（人單合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴經營都是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業，并在企業中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應該索償（S），要么應該索賠（S），如果既沒有索償又沒有索賠，就應該跳閘（T），說清楚了問題再繼續運行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現金流表、資產負債表和損益表的財務報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經營模式則是將企業的部門定義為獨立承擔經營任務的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創造的價值，而其也并沒有將考核下沉到員工的層面。從本質上說，組織再造的這種趨勢是一種“內部公司制”，即把市場機制中運用價格信號調配資源的模式引入了企業科層中。HR們應該清楚，運用傳統績效考核方法，在既定的組織結構下考核員工貢獻的模式只是南柯一夢，再精密的指標體系也無法達到市場中價格信號的激勵作用，如實呈現科層制中員工活動的紛繁復雜。相反，這種對于績效管理的執著只會不斷增加企業的考核成本，或者使企業用若干個管理措施去彌補一個考核工具上的先天不足（如平衡考核結果造成的不公平感）。當企業使用“海爾式”的價格信號或“稻盛和夫式”的擬價格信號時，員工的貢獻才能被精確顯化，激勵的作用才能無所不至。這種情況下，員工顯然愿意承擔更多的工作任務，因為這是在“經營自我”，而企業自然也愿意給予其更大、更柔性的任務空間（經營自主權）。如此一來，效能的提升就不言而喻了。

（作者：GHR微周刊編委會執行主席、北大光華管理學院博士后）endprint