讓企業(yè)插上文化的翅膀

王金巖

企業(yè)文化在現代企業(yè)中已成為核心競爭力。上電所為了加強企業(yè)文化建設，在2013年組織變革中將“黨群工作部”加掛“企業(yè)文化部”的名稱，在職能調整中加強了企業(yè)文化建設管理職能。企業(yè)文化部編制了《上電所企業(yè)文化建設三年規(guī)劃》，正在積極組織企業(yè)文化師培訓，各部門也在開展新一輪企業(yè)文化提煉工作。而筆者在思考如何去描述企業(yè)文化的內涵，讓大家能夠充分理解企業(yè)文化真實形態(tài)，最終實現企業(yè)文化落地。到底是什么因素讓我們在探索開展企業(yè)文化建設的過程中“撞墻”？是“人”的因素，或者“管理”因素，抑或是“環(huán)境”的因素？“文化”這個詞來自西方，有著各種不同外延的解釋，可以具體到某個產品或活動，也可以抽象到藝術、精神、社會體系等。我們如何認識企業(yè)文化呢？回顧國有企業(yè)走過的發(fā)展歷程，最早的企業(yè)文化定義在文化活動，如為了豐富職工生活組織的文體活動等，這是國有企業(yè)開展企業(yè)文化建設的第一階段；隨著國企不斷改革，企業(yè)開始強調宗旨、使命，甚至把企業(yè)經營理念、戰(zhàn)略列入企業(yè)文化范疇，這就是國有企業(yè)開展企業(yè)文化建設的第二個階段。受傳統(tǒng)宣傳形式影響，本階段企業(yè)文化內容幾乎都提煉為標語、口號來影響員工。與西方發(fā)達國家和鄰國日本的企業(yè)文化相比，我們似乎還有巨大的差距。如何開展企業(yè)文化研究，期待企業(yè)文化落地？國內各類企業(yè)都在探索建設的路徑。

2006年，上電所開始了企業(yè)文化建設探索，通過企業(yè)精神、價值觀等文化提煉，形成了“四個共同”的文化概念；2007年發(fā)布了《企業(yè)文化手冊》，在此基礎上形成了具有自身特色的部門文化；2010年10月，結合企業(yè)發(fā)展再次修訂《企業(yè)文化手冊》，發(fā)布了《企業(yè)文化大綱》，深入開展了“創(chuàng)新創(chuàng)效”活動，統(tǒng)一宣傳平臺、創(chuàng)新宣傳模式，組織職工運動會等豐富的文體活動，開展“三研會”課題研究，開展學習型、創(chuàng)新型黨支部建設，鼓勵部門開展有特色的團體活動等等。三年來這些工作取得了一些實效。但是仍感覺到文化建設遇到了瓶頸，總是停留在宣傳層面，而沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)中心工作和職工行為緊密結合起來。如何體系化、持續(xù)化開展企業(yè)文化建設？如何有效推進企業(yè)文化建設？需要我們在認識企業(yè)文化層面重新開始創(chuàng)新，需要我們在推進企業(yè)文化建設工作實踐中創(chuàng)新，需要我們在指導企業(yè)文化建設體系上實踐創(chuàng)新。

企業(yè)文化的存在形式和內涵

當前，即使是企業(yè)文化進入到深入修煉階段，也能看到企業(yè)文化建設仍然游離于企業(yè)核心業(yè)務之外，導致這一現象的根本原因是對企業(yè)文化在企業(yè)中存在的形式和內涵認識不清。企業(yè)文化到底包括哪幾個部分，相互關系是什么？是如何互相影響的？這是我近年來一直在思考的問題。為了實現企業(yè)文化建設與核心業(yè)務的融合，我們需要將核心業(yè)務要素納入其中，也就是實現核心業(yè)務的環(huán)境條件、制度條件和人的因素，實際上這也就構成了企業(yè)文化的三大要素。

在這個模型中，物質層就是企業(yè)文化的物質基礎，是企業(yè)文化運行的平臺，具體到企業(yè)就是研發(fā)平臺、業(yè)務工具、制造能力等。制度層是企業(yè)文化的關鍵，人的行動必須受到制度的約束。制度包括企業(yè)組織構架、管理體系、業(yè)務流程等。價值層則是企業(yè)文化的核心，描述的是企業(yè)發(fā)展的內驅模型，包括企業(yè)價值觀、經營理念、激勵機制等。

企業(yè)文化模型中三個要素是相互依賴又相互作用的。

在物質層，可以用是否先進、是否達到國內領先來進行評價，同時也是唯一可以用先進性來進行評估的文化要素。近年來，我所八個專業(yè)平臺、四個系統(tǒng)綜合平臺、七個系統(tǒng)驗證平臺、生產制造體系、產品測試試驗平臺等物質條件建設，還有大量設計工具的引進，極大提升了航空產品研發(fā)、制造和服務能力，符合企業(yè)使命、宗旨和戰(zhàn)略。

在制度層，可采用是否“適宜”來評價，一般不采用“先進”字眼。因為包括組織構架、管理體系和業(yè)務流程等必須按照企業(yè)產品的復雜性和專業(yè)性來定義。隨著航空電子系統(tǒng)越來越復雜和產品越來越尖端的趨勢，我所開展了組織變革、業(yè)務流程梳理和綜合集成研發(fā)環(huán)境建設，從制度層面直接可以定義到作業(yè)指導書，作業(yè)指導書是指導員工行為規(guī)范的重要手段，是企業(yè)文化的重要組成部分。

在價值層，一般采用是否“合理”來評價。評價依據是員工作為“社會人”的生存環(huán)境和時代背景。人需要按照馬斯洛理論實施激勵，獲得必要內驅力。我們在“航空報國、強軍富民”的宗旨下，提煉企業(yè)核心價值觀，提煉核心文化理念；提出“成長驅動、績效導向、事業(yè)牽引”的人力資源職能戰(zhàn)略，實施人力資源優(yōu)化項目；開展“創(chuàng)新創(chuàng)效”活動，以典型的“人”和“事”激勵員工，形成正能量；開展部門企業(yè)文化建設，形成與員工職業(yè)要求相符合的理念習慣；創(chuàng)新企業(yè)黨建工作，把“管方向、管思想、管培養(yǎng)和管和諧”作為黨建工作基本準則，率先推出打造企業(yè)黨建服務平臺，提出建設“服務型”基層黨組織的理念，努力打造“三型”基層黨組織，實現黨建與企業(yè)文化建設的有機融合。

在企業(yè)文化模型中，三個因素如何相互作用？價值層是企業(yè)的核心驅動力，正是有了企業(yè)的宗旨、理念和戰(zhàn)略，才引導企業(yè)加大企業(yè)內部基礎設施的投入，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略奠定物質基礎。如果企業(yè)發(fā)展有了明確定位，有了各種專業(yè)技術平臺、先進的研發(fā)工具，就能促進企業(yè)面對復雜的研發(fā)過程尋找符合自身發(fā)展規(guī)律的制度和業(yè)務流程。價值層的核心是“人”，所有物質層的工具和研發(fā)平臺、制度層管理體系和業(yè)務流程，都是以“人”的行為為主體，只有建立趨同的價值觀、有效的激勵機制和行為準則規(guī)范，才能形成企業(yè)內驅力；通過創(chuàng)新體現工具、研發(fā)平臺的先進性，才能實現制度層管理體系和業(yè)務流程的適宜性，并推動制度的持續(xù)改進。

企業(yè)文化建設要在實踐中創(chuàng)新

企業(yè)文化形成過程與實踐。有兩種企業(yè)文化形成的觀點值得大家關注：一是靠企業(yè)不斷積累和傳承，如百年老店的文化；二是企業(yè)領導者的文化創(chuàng)新，也就是“一把手”文化。之所以形成兩派觀點，主要是沒有把企業(yè)文化的理論和實踐進行分離。一般情況下，我們討論的企業(yè)文化都是結果，是在企業(yè)實踐中發(fā)生影響的部分，如促進了產品質量和經營效益的普遍提升，而忽視了企業(yè)文化建設的理論部分，如GE公司“領導力”和“六西格瑪”管理、日本企業(yè)“精益”思想。企業(yè)文化建設中，從“理論”到形成“企業(yè)影響”是有一個過程的，而這個過程取決于理論到實踐的媒介，這個媒介可能是宣傳，可能是制度，只有把目標和人聯系起來，才能形成文化影響力。endprint

因此，一方面要關注企業(yè)沉淀傳承的文化，無論起源于什么理論，它已經在企業(yè)文化中形成了根深蒂固的影響；另一方面，要更加關注文化創(chuàng)新部門，在新的企業(yè)管理理論指導下，去尋找企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律，找到企業(yè)文化建設的ABC。值得注意的是，企業(yè)影響力有時候會與文化理論發(fā)生較大的偏離，這種偏離取決于中間媒介對理論和實踐的理解，有時取決于宣傳的重點。因此，對于企業(yè)文化兩種過程我們要區(qū)別對待，把落實到企業(yè)影響力定為最終目標。

企業(yè)文化管理業(yè)務模式創(chuàng)新。傳統(tǒng)國企設有人事、組織、宣傳、工會等職能部門，缺少現代企業(yè)中的企業(yè)文化管理職能部門。為了實現減員增效，我們把組織、宣傳、工會等部門整合為合署辦公的黨群工作部，并賦予企業(yè)文化建設的職能。我們忽視了一個事實，就是傳統(tǒng)黨群工作業(yè)務模式和企業(yè)文化建設業(yè)務模式的差異，一個是宏觀的，哲學上也叫做“巨模”，就是一個遠大理想的模型概念；另一個是微觀的，是指導員工行為的規(guī)范。我們分析一下傳統(tǒng)黨群工作業(yè)務模式，以宣傳業(yè)務模式為主，是以上級指示的傳達貫徹為主要目標的形式。

分析一下兩種業(yè)務模式的差異發(fā)現，國有企業(yè)由于傳統(tǒng)的業(yè)務模式，習慣于給員工講大道理，希望員工在大道理中悟出一些小道理指導自己工作，事實上除起到提升士氣的作用之外，對企業(yè)核心競爭力幾乎沒有任何幫助，因為并沒有化“企業(yè)文化”為行動。第二種業(yè)務模型，則是把這些諸如企業(yè)宗旨、使命和戰(zhàn)略之類“巨模”落實到職業(yè)規(guī)范上，如企業(yè)組織構架、制度、業(yè)務流程、工作指南、行為規(guī)范等，通過人對職業(yè)規(guī)范認識和職業(yè)意識的提升形成驅動企業(yè)發(fā)展的內驅力，最終實現文化與核心業(yè)務的融合。

因此，我們不僅在企業(yè)文化形成路徑上要有清醒認識，而且在企業(yè)文化落地模型上要有創(chuàng)新。為了實現企業(yè)文化落地，我們應該從傳統(tǒng)“巨模”模式中走出來，實現企業(yè)管理模型的創(chuàng)新，充分認識企業(yè)內部“職業(yè)”規(guī)范是從“巨模”模式落實到“人”的唯一途徑。

尋找企業(yè)運行規(guī)律，促進企業(yè)文化創(chuàng)新實踐。首先，如何開展技術創(chuàng)新企業(yè)文化建設。圍繞企業(yè)文化體系模型，在以下三個方面開展思考：物質層面，我們擁有國防科技重點實驗室、七個專業(yè)技術平臺、四個航空電子綜合技術平臺，有先進的系統(tǒng)設計工具，但還缺少激發(fā)創(chuàng)新靈感的工作環(huán)境。制度層面，要求建立技術創(chuàng)新業(yè)務流程和項目管理流程，但是我們還缺乏技術成熟度評價模型管理應用，缺乏用于技術創(chuàng)新支持的知識管理體系，缺乏滿足系統(tǒng)創(chuàng)新團隊協作機制等。價值層面，關注發(fā)現和培養(yǎng)創(chuàng)新型技術人才，成立了主任研究員系列的崗位；就如何激發(fā)創(chuàng)新人才的內驅力，以“成長驅動、績效導向、事業(yè)牽引”為人力資源職能戰(zhàn)略，重建人力資源培訓體系；以軍工文化為基礎，弘揚員工的宗旨意識、使命意識和責任意識，形成正向激勵的正能量。但是，我們在實現人的全面發(fā)展上還缺乏支撐環(huán)境和制度體系，在激勵機制上還沒有實現按照“人”的需求層次開展科學激勵。

其次，如何開展重點型號企業(yè)文化建設。重點型號文化是以軍工文化為核心，核心部分是重點型號關鍵技術攻關、航空產品質量和裝備服務保障，要求我們提供保障重點型號的平臺基礎，落實基于型號全壽命過程業(yè)務流程和項目管理制度，在內驅力上要宣傳“航空報國、強軍富民”的宗旨，樹立“國家利益高于一切”的價值觀。在項目管理上整合原科技部、生產部為型號管理部，目的就是在組織上形成重點型號文化，我們初步形成了型號科研生產的保障條件，正在梳理基于航空產品全壽命過程的業(yè)務流程，建立綜合集成環(huán)境（IPD）的信息化平臺，按照技術成熟度評估模型，引進新技術導入（NPI）機制，確保裝備研制質量。在價值層傳承我們在長期從事重點型號研制中形成的奉獻精神、吃苦耐勞精神、團隊協作精神、用戶至上的客戶觀、精益求精的質量意識，按照實現人的全面發(fā)展的要求，實施精神和物質激勵，為國防提供先進武器裝備提供內驅力。

國有企業(yè)的經營管理正在不斷深化改革過程之中，如何形成符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的經營管理文化，是國有企業(yè)面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。在物質層面企業(yè)的固定資產是否屬于優(yōu)質資產，是衡量企業(yè)經營管理的物質基礎。制度層面是形成經營管理文化的重要思想。我們在經營管理上開展了平衡記分卡、實現全員化戰(zhàn)略為行動的管理理念；開展全面預算管理和合同管理，實現對經營管理的有效管控；開展綜合計劃管理，實現對核心業(yè)務的有序管理；開展內控體系建設，實現企業(yè)經營全面風險管控。在價值層面，樹立“精細規(guī)范、健康可控”的觀點，強調經營管理是企業(yè)管理的核心，激發(fā)經營管理團隊熱情，形成良好的經營管理文化。

按照企業(yè)文化建設途徑和業(yè)務模式，一方面要求我們進一步完善物質基礎，創(chuàng)造企業(yè)文化根植土壤；另一方面按照巨模（目標）—職業(yè)—人的模式，創(chuàng)新業(yè)務流程、業(yè)務指南和作業(yè)指導，把企業(yè)文化落實在我們行動中；第三方面要認識人的需求，提供有效激勵，發(fā)掘企業(yè)發(fā)展內驅力。

構建滿足發(fā)展需求的文化體系

借鑒能力成熟度模型概念，我們把企業(yè)文化管理模型分為五級，即初始級、可重復級、可定義級、已管理級、優(yōu)化級。通過多年努力，企業(yè)文化建設管理應處于可重復級，日常文化建設范疇如視覺管理系統(tǒng)、創(chuàng)新創(chuàng)效活動、《航空電子報》編輯、部門特色文化建設等顯性文化管理，我們積累了豐富的經驗。但是，企業(yè)文化管理停留在可重復級就遠不夠了，我們應該把進入可定義級作為體系推進企業(yè)文化建設的起點，需要設立企業(yè)文化建設目標，為企業(yè)文化建設過程編制一套過程控制文檔，對建設過程和管理進行詳細的定義，并按照企業(yè)文化建設過程不斷改進和完善。然后，在可定義級的基礎上繼續(xù)完善企業(yè)文化體系，最終實現與企業(yè)核心業(yè)務過程同步連續(xù)改進（優(yōu)化級）。

受企業(yè)質量體系管理的影響，我一直在思考能不能將ISO引入到企業(yè)文化建設中。我們可以借鑒ISO9000的質量管理體系來定義企業(yè)文化建設（管理）體系，在體系建設中可以定義代表企業(yè)文化建設方針、目標和原則的企業(yè)文化手冊作為頂層文件，定義指導諸如企業(yè)創(chuàng)新文化、重點型號文化、流程管理文化、客戶服務文化、現場管理文化等企業(yè)文化建設的程序文件，在實踐中不斷豐富各類文化的行為規(guī)范、操作細則作為支持文件。

企業(yè)同樣可以參照ISO9000體系對企業(yè)文化管理體系進行認證，這將對我們開展企業(yè)文化建設工作有著很強的實用性和指導性。企業(yè)文化建設過程同樣按照“策劃（P）、實施（D）、檢查（C）和處置（A）”四個階段開展，實現企業(yè)文化管理工作的持續(xù)改進。在文化建設過程中，參考企業(yè)文化建設模型，運用ISO9000體系可以實現對物質層的專業(yè)技術平臺、工具等進行管理，實現對企業(yè)文化定義的制度和業(yè)務流程進行管理，同時可以按照企業(yè)內部角色體系實現對人的管理，也能體現企業(yè)文化全員參與的理念。

總之，只有建立一個行之有效的企業(yè)文化管理體系，在企業(yè)文化建設中做到有體系規(guī)劃，有行動指南，并且能夠按照PDCA形成一個持續(xù)改進的良性循環(huán)，才能持續(xù)推進企業(yè)文化發(fā)展，真正讓企業(yè)插上文化的翅膀。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而靈魂在企業(yè)中無處不在。按照企業(yè)文化模型完全可以解釋這種觀點，它存在于企業(yè)研究室、實驗室和產品制造線上，融入在我們的組織、制度和流程中，根植于每一位職工的理念和價值觀中。因此，我們在開展企業(yè)文化建設時，要建立對企業(yè)文化全面認識的觀點，不要進入傳統(tǒng)的“巨模”宣傳開展企業(yè)文化建設，形成企業(yè)文化建設和企業(yè)核心業(yè)務兩張皮的現象。

（作者：中航工業(yè)上電所所長）endprint