績效考核、企業文化與人力資源管理

徐亞軍 黃河 李霞

[摘要]人力資源、績效考核、企業文化都是企業管理中的重要環節，同時也是最容易被詬病的環節。文章從績效考核存在的問題與解決辦法，如何提煉、打造、培育企業文化等幾方面入手，將三者有機結合進行論述。

[關鍵詞]人力資源；績效考核；企業文化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550110

1引言

國務院發展研究中心企業研究所的調查報告顯示，在1000多家已實施了績效考核的企業中，591%的企業效果一般，只有20%的企業效果比較好。這些數據表明，績效考核是一個令企業比較頭痛的問題。說起企業文化，眾多管理者、決策者的一致反應是企業文化是虛無縹緲的東西，根本不是一個企業的重心。可是當我們談到可口可樂與音樂、百事可樂和足球（體育）、阿迪達斯與體育、輝瑞與制藥、肯德基（麥當勞）和兒童玩具時，很多企業主立刻產生了興趣，也表示要建立自己的企業文化體系。上述現象的產生反映了企業管理過程的兩個重要矛盾，而這也恰恰正是人力資源管理工作中的重要環節。

2績效考核與人力資源

21績效考核存在的問題

現階段企業績效考核主要存在以下幾方面的問題。

211缺乏科學的績效指標體系

在企業管理中，指標設計往往存在以下問題：首先是考核內容成了“萬金油”，什么崗位都適用，這樣很容易造成關鍵績效指標（KPI）的缺失。其次是考核標準過大而籠統，沒有具體的定量評價標準，僅僅定出了一般性原則，沒有統一的規定和標準，這必然會摻雜主觀因素，影響評價的科學性。應該可以看到，在企業的生產、經營部門的定量指標是較容易設置的，關鍵績效指標完成情況也是可測的。但是在一般事務性管理崗位，選擇用定量或定性指標去衡量職工工作是個難題，也是容易引起爭執的問題。

212個人回報缺乏認同感

在企業中，在職工人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的是憑評估者印象發放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒有真正發揮對職工的激勵作用，那些平時績效水平較高，但與領導接觸機會少的職工則得不到應有的回報。這種做法，造成了個人回報缺乏認同感，會挫傷職工積極性。

213績效考核不應只關注個人績效

現階段企業的績效考核僅為個人的績效，此外還有組織績效、團隊績效。如果只是強調個人的考核情況，會容易引起職工的焦慮，操作不當會嚴重影響職工的積極性。另外，過分關注個人績效和獎勵會淡化職工的合作意識和團隊精神，會出現職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會“培育”出只顧自己出風頭、搶業績、爭獎金的人，這十分不利于團隊工作。

214注重考核，缺乏溝通

應該看到，如果失去溝通，績效考核就失去了它本來的意義。績效溝通，不僅僅是指績效考核完成之后的績效反饋，而且指在績效考核的整個過程中，管理人員能和職工共同探討工作進展情況，解決工作潛在的障礙和問題。

22解決問題的辦法就是要深入調研、合理分析，確定合適的指標，并作好溝通

要確定合適的指標，首先，做好崗位說明書的編寫分析評價工作。其次，一線員工的考核指標應具體明確，尤其是關鍵績效指標不能缺少，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。比如，對一線生產職工可從完成數量、質量、培訓考核情況等幾方面進行評價。再次，不宜完全用定量指標考核的崗位，可以采取定性指標為主的考核指標，比如辦公室人員的績效考核。辦公室的工作非常煩瑣，涉及的部門也很多，涉及的外部聯系單位也是五花八門，對其績效的考核，更應側重于協調能力、配合態度、工作積極性、及時性等。最后，要強調考核標準不能朝令夕改，因人而異。

確定合適的指標后，積極獲得領導和員工的信任，建立順暢的溝通渠道是保障績效考核順利進行的很重要的一環，只有充分的信任與溝通才能創造良好的運行環境，從考核指標的制訂到實施、評估、反饋都要進行充分的信息溝通，積極幫助被考核人完成既定目標。減少抵觸和不滿情緒，增強員工對企業的歸屬感和凝聚力。

績效考核是一把“雙刃劍”，既有其積極因素，在實際運用過程中也可能會因操作不當而帶來許多副作用。人力資源要把績效考核放在企業戰略的高度來重視，科學、合理地制訂績效指標，做好溝通工作，真正發揮績效考核的價值，并最終實現員工與企業的雙贏。

3企業文化與人力資源

企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的原動力。許多百年企業之所以存在的原因，非常重要的一條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。盡管他們的經營戰略和經營業務總是在不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念。

企業文化是企業靈魂的集中表現。如何來提煉與設計企業文化，并被員工所認同，形成企業統一整體的價值觀是人力資源的又一項重要工作。

31打造企業核心精神和核心價值理念

企業價值觀是指企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物；企業價值觀是企業員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。

企業核心價值觀表明企業應該具有什么樣的做人做事的最高準則。

32努力培育優良的企業文化

人是企業最大的資源，以企業文化為導向，實施有效的人力資源管控工作，有助于人才積極性的發揮，有利于提高員工的創新能力，有利于企業持續穩定的發展。可以這樣說，用良好的企業文化打造人力資源管理，使人力資源管控的各個環節與企業文化有效結合，有利于提升企業的管理水平和管理效益。發揮企業文化在人力資源管控中的導向作用，就是要在實踐中堅持以人為本的理念，使個體人格與企業文化協調一致。

企業文化大多書寫了企業的使命、價值觀、制度和政策等。一個企業的管理者，期望全體員工遵守企業的制度和政策，但是，這個制度起初，只是停留在員工的“意識”層面，就像上述例子一樣，干起工作來，就全完了，隨心所欲。只有當企業文化被反復地強化和同化，將企業文化滲透到員工的心靈，融入到員工的血液，深入到員工的骨髓里，變成“潛意識”，一個員工就養成了“習慣”，所有員工的“習慣”形成了工作“氛圍”，這個氛圍就是企業文化，由此一個偉大的組織就誕生了，人力資源在其中功不可沒。韋爾奇曾說過，當企業的員工在半清醒狀態，能夠背得出企業的使命和價值觀、愿景的時候，企業文化才起作用。

4結論

企業良好的績效考核能激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動職工能力的發展，形成一支高效率的工作團隊，同時，企業也會從中受益良多。企業的社會化決定了企業對現實和文化的關注，短暫的圈錢時代在越來越規范的市場環境中將一去不復返，企業長期發展的基石是標準和文化。

人力資源管理的重要性早已毋庸置疑，在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，也是現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，做好績效考核與提煉打造良好的企業文化，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個單位保持長期興旺發達的重要保證和重要措施，因此在企業管理中一定要注意上述幾方面的有機結合。

參考文獻：

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