互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)碰撞之下，那些忽左忽右的妄念

文/黃治國(guó)（玉臺(tái)塾學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)）

互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)碰撞之下，那些忽左忽右的妄念

文/黃治國(guó)（玉臺(tái)塾學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)）

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)的話題，很多人認(rèn)為這兩者已不可能分離。但有一些專家學(xué)者，乃至互聯(lián)網(wǎng)名人，總是有意無(wú)意地把互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)對(duì)立起來(lái)，給我們企業(yè)從業(yè)者，帶來(lái)許許多多的困惑。

一方面，標(biāo)題黨盛行，互聯(lián)網(wǎng)大佬的講話，總是容易被斷章取義。何況老板怎樣對(duì)外講，不代表他怎樣在內(nèi)做。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為博人眼球，他們不得不講一些極端的案例與觀點(diǎn)，以此加深聽(tīng)眾或觀眾的印象。

另一方面，很多專家學(xué)者，總是為了捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)或顯示自己的學(xué)術(shù)，以他們的知名度與影響力為皮，在事實(shí)與案例上做了“精妙”選擇，講了很多似是而非的道理，“危害”不小。

我作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的多年從業(yè)者，也是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總結(jié)者、傳播者，最近幾年更是互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的堅(jiān)定支持者。十幾年生涯中，也實(shí)地考察、交流過(guò)一些全球的各種名企業(yè)、小老板，也走訪過(guò)大大小小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、研究過(guò)各種觀點(diǎn)與案例，自己也在做點(diǎn)小實(shí)踐，我就來(lái)講講小故事、小觀點(diǎn)，不講大道理。

“互聯(lián)網(wǎng)思維”存不存在？

某知名教授最近一篇演講又在朋友圈流傳，其中很多觀點(diǎn)能夠帶來(lái)思考，非常有價(jià)值，但是其中一個(gè)觀點(diǎn)讓人不敢茍同。這個(gè)觀點(diǎn)也是該教授以前曾經(jīng)提出過(guò)的，而且不止一次地重提，可以看出來(lái)該教授非常在意。

什么觀點(diǎn)呢？

就是他認(rèn)為不存在“互聯(lián)網(wǎng)思維”，甚至認(rèn)為提“互聯(lián)網(wǎng)思維”顯得愚昧無(wú)知。

他舉例說(shuō)，蒸汽機(jī)出現(xiàn)了，沒(méi)有出現(xiàn)什么蒸汽機(jī)思維，電腦出現(xiàn)了，也沒(méi)有出現(xiàn)什么電腦思維，為什么互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了，就大談特談“互聯(lián)網(wǎng)思維”呢？

這種觀點(diǎn)，真是奇葩。

互聯(lián)網(wǎng)與蒸汽機(jī)、電腦是一回事嗎？后者是一個(gè)真實(shí)工具且一般是面對(duì)某些特定領(lǐng)域，而前者是一種無(wú)形的網(wǎng)絡(luò)甚至形成了巨大的商業(yè)模式、引發(fā)社會(huì)各個(gè)層面的巨大改變，而且?guī)缀醺采w一切角落。怎么能簡(jiǎn)單地把蒸汽機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)比較呢，認(rèn)為沒(méi)有蒸汽機(jī)思維，就也不能提“互聯(lián)網(wǎng)思維”呢？此其一。

其二，作為一個(gè)學(xué)者，應(yīng)該知道，怎么樣的提法并不重要，關(guān)鍵是看有什么樣的內(nèi)容描述。如果“互聯(lián)網(wǎng)思維”的確有與其匹配的、有符合社會(huì)價(jià)值取向的內(nèi)容，又為什么不可以接受、發(fā)揚(yáng)呢？難道過(guò)去沒(méi)有蒸汽機(jī)思維，現(xiàn)在就不能出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)思維”嗎？

名人不可怕，可怕的是名人有文化。“學(xué)術(shù)明星”的形而上理論，卻影響更大。這讓我想起多年前，同樣是上面這位知名教授一段關(guān)于高鐵的論述。那時(shí)他正抨擊政府的“行政之手”，說(shuō)政府的投資是沒(méi)有效益的，于是舉例武廣高鐵，認(rèn)為中國(guó)根本不應(yīng)該搞高鐵，說(shuō)武廣開(kāi)通后都沒(méi)有什么人坐。

不客氣點(diǎn)說(shuō)，這就是“睜眼說(shuō)瞎話”了，因?yàn)榛旧蠌奈鋸V高鐵開(kāi)通，我就時(shí)不時(shí)在長(zhǎng)沙南與廣州南之間往返，不論是周末還是平時(shí)，上座率都特別高。而現(xiàn)在，幾乎不會(huì)有人再懷疑高鐵的作用了吧？當(dāng)然，教授現(xiàn)在似乎也不再講高鐵的案例了。

說(shuō)這個(gè)故事，我無(wú)意挑戰(zhàn)、批判專家，只是希望引起讀者的警覺(jué)與辨識(shí)。因?yàn)椋瑢＜覍W(xué)者有其“學(xué)術(shù)路線”與“學(xué)術(shù)堅(jiān)持”，也有強(qiáng)大的學(xué)術(shù)能力與邏輯能力，很有迷惑性，而中國(guó)的現(xiàn)實(shí)，確有其復(fù)雜性。讀者需要有自己的判斷。

此外，我還特別想說(shuō)明的是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)談企業(yè)現(xiàn)象，往往只知其表而不知其里。經(jīng)濟(jì)學(xué)是講大道理大規(guī)律，而且要剔除一些因素以便建立各種模型；但是企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理卻是講各種權(quán)衡，也遠(yuǎn)非一個(gè)模型可以講清楚的。

小米真的不開(kāi)會(huì)嗎？

同樣有一篇在朋友圈廣為流傳的文章，講小米不開(kāi)會(huì)、去管理層、沒(méi)有KPI。但是如果你盲目跟隨，可能又錯(cuò)了。

我去過(guò)小米實(shí)地參觀、交流過(guò)，也研究了很多小米的案例，其真實(shí)情況是，小米不是不開(kāi)會(huì)，而是時(shí)時(shí)刻刻在開(kāi)會(huì)。

為什么這樣說(shuō)？他們的創(chuàng)始人（傳統(tǒng)意義上的高管），都沒(méi)有自己的辦公室，就在員工堆里一起工作，他們隨時(shí)在一起面對(duì)項(xiàng)目、解決問(wèn)題，哪還需要專門(mén)開(kāi)會(huì)呢？而且他們內(nèi)部沒(méi)有等級(jí)森嚴(yán)的層次，上下之間可以敞開(kāi)溝通，直接針對(duì)工作、解決問(wèn)題。

而傳統(tǒng)的企業(yè)怎么開(kāi)會(huì)呢，可能為了開(kāi)會(huì)，要專門(mén)做很多的準(zhǔn)備工作，下屬要把PPT翻來(lái)覆去地改好，做到一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都不能錯(cuò)（不是說(shuō)細(xì)節(jié)決定成敗嘛），甚至要先層層匯報(bào)，甚至還要提前探聽(tīng)老板的心情怎么樣。

而小米不要KPI，也不是一般人“神化”的小米如何釋放人性、內(nèi)部如何高度同心同德。真實(shí)情況是，他們?cè)趦?nèi)部劃分了很多項(xiàng)目小組，責(zé)權(quán)利清晰，高層人員時(shí)時(shí)在參與，因此項(xiàng)目進(jìn)度如何、結(jié)果如何，誰(shuí)干得怎么樣，誰(shuí)行誰(shuí)不行，很多情況非常清楚，也就不需要通過(guò)專門(mén)設(shè)置KPI去考核。

我們很多的老板與高管，懶得參與到一線，對(duì)很多真實(shí)情況不了解，而冀望職能部門(mén)給他一個(gè)萬(wàn)能的工具來(lái)考核好員工，這不是瞎折騰嗎？

這也是我經(jīng)常批評(píng)很多傳統(tǒng)的HR，不了解系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的大層面，一味鉆到HR的技術(shù)層面死掐，結(jié)果往往是進(jìn)入死胡同——老板不滿、員工抱怨。

這也是我為什么對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推崇備至的一個(gè)原因：它們的簡(jiǎn)潔，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，更體現(xiàn)在管理上。它們把那些傳統(tǒng)的形式主義的管理者與管理，統(tǒng)統(tǒng)打回了原形。管理，原本沒(méi)那么復(fù)雜。

另外，關(guān)于小米沒(méi)有KPI的問(wèn)題，小米的業(yè)務(wù)在高速發(fā)展（每年200%以上的增長(zhǎng)），這個(gè)大的KPI得到了保證，其他一些小指標(biāo)完全可以忽略不計(jì)。

高速的發(fā)展可以掩蓋很多問(wèn)題（注意：在企業(yè)內(nèi)部，有時(shí)候，掩蓋也是一種解決辦法，只要掩蓋后徹底就消失了），這個(gè)時(shí)候，管理粗放一點(diǎn)、少一點(diǎn)小KPI，并不重要。

在對(duì)人的管理上，小米真正做到了更有效。

比如，小米每一位員工進(jìn)來(lái)，聯(lián)合創(chuàng)始人都會(huì)參與面試，而且面試、溝通的時(shí)間會(huì)相當(dāng)長(zhǎng)，把員工的各種情況都溝通清楚。可想而知，有過(guò)詳細(xì)的前期溝通，確定了共同的方向，后面的管理應(yīng)該也就簡(jiǎn)單很多（更何況后期也常常與員工“混”在一起），雷軍在各種場(chǎng)合不是都強(qiáng)調(diào)“找人”的重要性么？

很多傳統(tǒng)的企業(yè)正好相反，在面試的時(shí)候不重視（只由HR、業(yè)務(wù)部門(mén)參與一下），老板甚至高管層不怎么參與（或者按層級(jí)劃分，高管只見(jiàn)一些總監(jiān)級(jí)的人選），老板在員工進(jìn)來(lái)前不怎么在意，但在員工進(jìn)來(lái)后卻要人力資源部門(mén)想盡各種辦法對(duì)員工進(jìn)行管理與考核。

差距在哪里？各位自行分析。

可以看得出來(lái)，小米他們的效率也因此更高，他們不是不管理，而是把管理提升到另一個(gè)更高的層次，他們不是完全任性地相信人性，也不是給員工打雞血，而是真正做到了極簡(jiǎn)卻有效的管理——至少，他們的管理方式，真的對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)有很大的改變與突破。

“戰(zhàn)略”“定位”理論過(guò)時(shí)了？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”的確改變了很多，這也讓很多傳統(tǒng)管理理論存在的基礎(chǔ)出現(xiàn)了重大改變，一些理論顯得不合時(shí)宜，但是，是不是就一邊倒地都不行了呢？

這其中，比如關(guān)于“戰(zhàn)略”“定位”等理論，引起的爭(zhēng)論比較大。

互聯(lián)網(wǎng)變化很快，是不是就是需要戰(zhàn)略了呢？

在李善友教授的講座與書(shū)籍中，我看過(guò)比較多的觀點(diǎn)，也包括引用了張小龍、郁亮、黎萬(wàn)強(qiáng)等人的觀點(diǎn)，認(rèn)為先把現(xiàn)在的事做好了再說(shuō)；微信只會(huì)在新的版本面世后，才會(huì)考慮下一版本的事情……李教授總結(jié)為“把現(xiàn)在的事情做到極致，美好的事情自然發(fā)生”。

邏輯與現(xiàn)實(shí)看似都很在理，但是真的是這樣嗎？

你敢想象BAT這樣的公司沒(méi)有戰(zhàn)略？

如果沒(méi)有記錯(cuò)，阿里巴巴最早引進(jìn)的空降兵，就是原長(zhǎng)江商學(xué)院的曾鳴教授，曾教授的主攻方向，正是戰(zhàn)略管理。而阿里巴巴這樣的公司的戰(zhàn)略，應(yīng)該也是非常清晰的，他們的業(yè)務(wù)版圖，都基于戰(zhàn)略規(guī)劃在構(gòu)建。

一個(gè)這么大的公司，如果連戰(zhàn)略都沒(méi)有，怎么可能？要知道，戰(zhàn)略是直接牽引公司層面運(yùn)營(yíng)的方向盤(pán)。一個(gè)公司，可能會(huì)有一些意想不到的發(fā)明與產(chǎn)品，但是這并不影響企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。面對(duì)100人的管理，沒(méi)有目標(biāo)，是不行的，面對(duì)1000人的管理，沒(méi)有戰(zhàn)略是不行的。

再?gòu)奈⒂^上看。

蘋(píng)果公司難道是在iPhone 5出來(lái)之后才開(kāi)始iPhone 5S的研發(fā)嗎？這用腳趾頭思考一下就知道不可能，何況蘋(píng)果還有那么多現(xiàn)在都沒(méi)派上用場(chǎng)的技術(shù)發(fā)明，又怎么解釋？

從一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本邏輯來(lái)講，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，組織系統(tǒng)非常重要，但是組織的設(shè)計(jì)與調(diào)整，往往都是基于戰(zhàn)略來(lái)的，因此往往很多時(shí)候，不是組織本身有問(wèn)題要調(diào)整，而是戰(zhàn)略出現(xiàn)了變化而不得不調(diào)整組織。不然，戰(zhàn)略怎么樣落實(shí)？

組織對(duì)上是連接“戰(zhàn)略”，對(duì)下是連接“人才”，只有基本的組織系統(tǒng)，把人放到合適的位置，才能發(fā)揮更好的作用。“戰(zhàn)略-組織-人才”這樣一個(gè)基本的邏輯，難道會(huì)因?yàn)槟闶腔ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)或是傳統(tǒng)企業(yè)而有不同嗎？

“定位”也是如此，一個(gè)企業(yè)，對(duì)自己要做什么當(dāng)然要清晰，不論是基于競(jìng)爭(zhēng)來(lái)定位，還是基于市場(chǎng)來(lái)定位，或者基于顧客來(lái)定位，也就是“自己到底是干什么的”這個(gè)基本概念，總歸得有個(gè)“底”。從這個(gè)角度，小米當(dāng)然有定位，也不能簡(jiǎn)單地定義出一定輸給華為的結(jié)論。相信小米、華為內(nèi)部一定不會(huì)像專家們這么看。

而一個(gè)最有可能的結(jié)果是，小米與華為PK，死掉的是其他的眾多手機(jī)品牌。一不小心，你又被專家忽悠了。

如果你的企業(yè)現(xiàn)在還沒(méi)有戰(zhàn)略、沒(méi)有定位，千萬(wàn)別因此慶幸，你或許已經(jīng)差不多要離開(kāi)了。

“阿米巴”是靈丹妙藥？

最近一段時(shí)間，“阿米巴”又熱鬧了起來(lái)。

上次在一個(gè)企業(yè)，看到正在引進(jìn)一個(gè)機(jī)構(gòu)在做“阿米巴”方面的培訓(xùn)與咨詢，三四天的課程，據(jù)說(shuō)花費(fèi)都是大幾十萬(wàn)元。一看咨詢方的背景，基本上連個(gè)正宗的企業(yè)工作背景都沒(méi)有，是典型的“草臺(tái)班子”。這種連基本企業(yè)經(jīng)營(yíng)都沒(méi)搞清楚的人，可以幫企業(yè)設(shè)計(jì)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”體系？

一個(gè)新概念的出現(xiàn)，幕后有很多推手，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，他們會(huì)推廣自己的系統(tǒng)、概念、引起眾多關(guān)注，繼而開(kāi)始賣“藥方”。

而正好現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始遇到越來(lái)越多的困難與挑戰(zhàn)，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”成為共識(shí)，正需要求醫(yī)問(wèn)藥，于是，“阿米巴”順利“入侵”。

“阿米巴”以稻盛和夫在日本的運(yùn)用而啟蒙，其實(shí)這個(gè)概念并非多么新奇，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是劃小核算單位、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、激發(fā)積極性，把“要我做”變成“我要做”，把企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜管理變得簡(jiǎn)單、有效。這種方式當(dāng)然有效，中國(guó)的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制是這樣，美的過(guò)去搞事業(yè)部制也是這樣。

但是問(wèn)題在于，現(xiàn)在很多人對(duì)阿米巴有點(diǎn)“神化”了，甚至“阿米巴”的推廣機(jī)構(gòu)乃至稻盛和夫本人，都開(kāi)始大談心性而不講管理了，這我就認(rèn)為有點(diǎn)偏了。

“敬天愛(ài)人”是對(duì)的，但是不至于成為阿米巴的核心，企業(yè)運(yùn)營(yíng)，必須以規(guī)則為核心。

當(dāng)然，這也有一個(gè)背景，就是在中國(guó)企業(yè)界，可能還是存在不少的 “生意人”，真正的“企業(yè)家”并不多，以至于尊重員工、恪守商道這些基本的規(guī)則仍然需要普及。

再說(shuō)，如果只就“敬天愛(ài)人”而言，中國(guó)傳統(tǒng)的道教，把這個(gè)講得更系統(tǒng)、更透徹，何必舍近求遠(yuǎn)去找日本人學(xué)習(xí)？更麻煩的是，“敬天愛(ài)人”“經(jīng)營(yíng)智慧”這些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，屬于典型的“正確的廢話”，一旦被利用，也就具有很大的迷惑性。

我在企業(yè)里干過(guò)，真實(shí)體驗(yàn)過(guò)美的事業(yè)部制的全過(guò)程。搞事業(yè)部制也好，內(nèi)部責(zé)任制也好，考核評(píng)價(jià)也好，阿米巴也好，有一個(gè)幾乎所有的外部資料都看不到卻其實(shí)非常重要的一些方面，比如：清晰的財(cái)務(wù)核算，靠流程、制度來(lái)管理而非靠人來(lái)管理等等。

但是我看到一些在搞或者準(zhǔn)備搞阿米巴的企業(yè)，連預(yù)算都沒(méi)有、連基本的業(yè)務(wù)流程都沒(méi)有，這怎么可能搞得成？

我在微信朋友圈表達(dá)過(guò)這樣的觀點(diǎn)：

第一，很多企業(yè)熱衷于去流程化、去中心化、阿米巴經(jīng)營(yíng)……但我想說(shuō)的是，如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的IT系統(tǒng)、清晰的財(cái)務(wù)核算、開(kāi)放的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，可能會(huì)死得很慘！當(dāng)然，也可以倒逼，但需逐步推動(dòng)，且行且珍惜。

第二，如果一個(gè)企業(yè)不把基本的游戲規(guī)則建立清晰并做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，而盲目求心性，只會(huì)是誤入歧途；某些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)盲目擴(kuò)張，過(guò)度消費(fèi)稻盛和夫，大談心性而不講企業(yè)基礎(chǔ)規(guī)則與管理秩序，那就極有可能成為“思X達(dá)”、機(jī)場(chǎng)大師們的同伙！

所以，阿米巴不是速成藥，如果你連企業(yè)內(nèi)部基本的基礎(chǔ)都沒(méi)有做好，指望一“阿”就靈，恐怕只會(huì)把企業(yè)搞成一團(tuán)糟。

文章最后，我想起了一個(gè)故事：有一個(gè)百萬(wàn)富翁，很多人很感興趣他的成功經(jīng)歷，想向他學(xué)習(xí)，為什么能夠擁有百萬(wàn)財(cái)富，他緩緩地說(shuō)，我以前是千萬(wàn)富翁……

當(dāng)然，我上面所說(shuō)的可能都是錯(cuò)的，只有你有了思考，才有可能是對(duì)的。