天順國際貿易公司供應鏈成本控制問題研究

摘 要：遼寧天順國際合作有限公司作為一家國際貿易公司，在庫存、運輸、交易和作業各環節的成本費用控制都存在進一步改進的空間。本文在對公司供應鏈成本控制過程中存在的主要問題分析的基礎上，制定具有針對性的改進措施和對策，以加強公司對整個價值鏈條上的成本管理和控制。

關鍵詞：供應鏈；供應鏈成本；國際貿易

遼寧天順國際合作有限公司（以下簡稱“天順國際”）是天順集團下屬從事國際貿易業務的子公司，目前分別在中國、美國、中國香港、韓國及維爾京群島設立貿易公司，主要以經營石化產品—石蠟進出口為主，業務涵蓋石化、礦產、能源、機械、紡織、日用品等多個行業，市場覆蓋全球46個國家，年貿易額近3億美元。

一、公司供應鏈成本控制存在的主要問題

供應鏈（Supply Chain，SC）是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流和資金流實施控制，從原材料采購環節開始，經過中間產品和最終產品制造過程，最后經營銷網絡把產品送到消費者手中”，這個將供應商、制造商、分銷商和零售商，直到最終的消費者連成整體功能性“網鏈狀結構”的鏈條就稱為供應鏈。“供應鏈成本”則是指“供應鏈在全運作流程和周期內發生的成本”。簡單的說，就是發生在整個供應鏈條各環節的成本和費用總額。對于天順國際來講，主要包括庫存成本、物流成本、交易成本和作業成本等。近年來，受各種成本要素的影響，供應鏈成本控制問題凸顯，主要體現在以下幾個方面：

1.供應鏈成本控制缺乏系統性考量

供應鏈成本控制不僅是一個企業內部成本的管理和控制，而是要建立在包括采購供應、成品加工和銷售渠道各增值環節在內的整個供應鏈鏈條上所有的成本費用，這需要一種全局思維和產業鏈條宏觀視野。在實踐過程中，作為供應鏈條上的貿易企業，天順國際還沒有與國際石蠟供應商、國內客戶企業建立戰略伙伴關系，彼此缺乏長期合作與戰略層面的協調，導致石蠟的國際采購成本一直處于較高水平。其次，與國內的石蠟采購、加工企業也未能建立平衡穩定的合作共贏機制，而是將采購過多集中于常合作企業，雙方處于利益的對立面，視為企業間橫向競爭關系，通常是以對方利益減少為代價，來獲得本方利益的增加。

2.供應鏈成本管理體系不完善

建立完善的供應鏈成本管理體系是實施成本控制的關鍵性保障措施。目前，天順國際供應鏈成本管理和控制方法過于單一，仍舊沿襲傳統預算管理制度，超出預算范圍的審批流程和環節過于復雜，運行周期長，嚴重影響預算實施進程。其次，公司員工缺乏成本控制意識，很多員工缺乏成本控制意識，缺乏業務成本控制壓力。再者，管理層對供應鏈成本控制存在盲目性，缺乏成本考核指標和控制體系。

3.供應鏈成本控制未對考核指標進行細化

天順國際的供應鏈成本控制沒有進行分類細化。主要體現在幾個方面：公司并未重視包括原材料庫存、成品庫存和銷售渠道庫存等在內的庫存成本。由于存貨規模和周轉期較長的問題，導致在原材料庫存的資金占用比較大，特別是在銷售淡季的成品積壓問題嚴重導致大量資金占用。但目前并沒有針對供應鏈條各環節的存貨指標進行有效的控制。沒有足夠的關注交易成本的大幅度上漲。其次，天順國際尚未建立供應商評價和控制制度，導致合作企業不固定，一定程度上加大了交易談判、簽訂合作協議、估算交易價格的管理工作量。而這些管理活動是相對“隱性的”，不便于計量成本費用。另外，公司尚未集中對內陸運輸費用進行管理和控制。比如，針對國內采購運輸費用并未給予足夠的關注并實施有效的控制。

二、供應鏈成本控制應對措施

為根本解決天順國際供應鏈成本控制中存在的問題，重點應在以下幾個方面進行改進：

1.構建基于聯盟協同觀的供應鏈成本控制模式

集成化的供應鏈成本管理融合了現代管理的新思想，是一種系統化、集成化和敏捷化的先進供應鏈成本管理模式。因此，公司要對供應鏈成本進行管理和控制，首先要建立基于聯盟協同觀的供應鏈成本控制模式（如圖所示）。

供應鏈是由多個節點企業組成的市場供需網絡，供應鏈整體成本的降低需要各節點企業的良好協作。構建基于聯盟協同觀的供應鏈網絡，實施網絡化業務流程，可有效保證供應鏈各節點企業的良好運行。首先，需要在供應鏈中尋找核心企業，確定其行業價值鏈中的位置、優勢和劣勢，明確自身的重點發展方向和基本的競爭戰略。基于此，統籌規劃供應鏈上的節點企業，優化資源配置，使得整體成本降低，實現整體利益最大化。作為國際貿易的中間環節，天順國際應充分發揮中間商在國內、國際貿易中的紐帶作用，整合國內外供應鏈資源，以自我為主建立起基于聯盟協同觀的供應鏈成本控制模式，以便從整個價值鏈協同的角度來降低各環節成本，降低產品采購價格。

2.建立與供應商和分銷商的戰略伙伴關系

基于供應鏈的成本管理強調通過與各節點企業之間建立戰略伙伴關系，來達到降低供應鏈成本的目的，這種成本的降低強調“雙贏”，而不以任何一方的利益損失為代價。從供應商方向，天順國際可從采購成本、生產能力、開發能力、質量和管理、物流和交貨、信息和合作六大方面設定評價指標和標準，通過打分對供應商進行評價和篩選。對不合格的供應商，盡快減少合作或者停止合作；而對表現良好的供應商增加供貨量，簽訂長期供貨協議，逐步發展為戰略伙伴關系。在市場渠道方向，在全國范圍內對分銷商和零售商推廣信息管理系統，實現時時信息跟蹤和結算，減少溝通時間，以減少不必要的人員費用。其次，加強對分銷商的培訓，強化零售終端管理。再者，逐步固定主要市場渠道并幫助其擴大市場份額，逐漸形成“相互綁定”的伙伴關系。

3.構建協同式供應鏈成本指標管理體系

構建協同式供應鏈成本指標管理體系，核心目的是對整個供應鏈條發生的成本和費用進行源頭管理，將每個環節發生的成本費用進行細化和分解，以便于在日常成本管理中進行明確的預算、核算和管理控制。構建協同式供應鏈成本指標管理體系應重點關注以下幾個成本指標：

（1）庫存成本。庫存成本主要包括資金成本、倉庫及設備折舊、稅收、財產保險等，庫存成本與庫存價值和庫存量的大小有關，沿著供應鏈從上游到下游有一個累積的過程。在多級供應鏈中，提高信息的共享程度、增加供需雙方的協調與溝通可以減少缺貨帶來的損失，一定程度上減少庫存成本的資金占用。另外，還可以考慮減少中間倉庫的數量，直接按照客戶訂單需要直接從國外向客戶指定倉庫運輸，減少中間庫存成本。

（2）物流成本。作為大宗石蠟工業用品采購、運輸和銷售的國際貿易公司，運輸成本在天順國際的成本構成中占有非常大的比例，因此對運輸成本的管理必定成為指標控制的重點。運輸成本主要包括國際海上運輸成本和國內運輸成本。國際航線的選擇以篩選優質運價及服務船東合作為前提；國內段的運輸成本控制相對具有主動權。公司應通過三方物流的篩選，選擇具有實力的，運輸成本相對低廉的，同時確保供應時點要求的三方物流企業，從而降低國內段的物流成本。另外，通過集裝技術和大規模采購，也可以降低物流成本。

（3）交易成本。交易成本（Transaction Cost）是指在供應鏈企業之間的交易合作過程中產生的各種費用，包括談判要價、準備訂單、商品檢驗費用、傭金等。交易成本一般隨商品交易量的增加而減少；交易成本與供應鏈企業之間的合作關系有關，通過建立一種長期的互惠合作關系有利于降低交易成本，戰略伙伴關系的供應鏈企業之間交易成本是最低的。

（4）作業成本。天順國際的作業成本主要是指中間倉庫的作業和企業貿易業務管理業務的作業。中間倉庫作業成本的控制主要以減少中間倉庫存儲量的方式來解決；而管理業務作業成本則是在信息化基礎上，采取提高信息溝通效率，精煉管理人員數量等管理措施來降低的手段。

本文通過研究認為，解決天順國際供應鏈成本管理的問題，需要構建基于聯盟協同觀的供應鏈成本控制模式，建立與供應商和分銷商的戰略伙伴關系，并對庫存成本、物流成本、交易成本和作業成本等各環節采取有針對性的控制措施。

參考文獻：

[1]鮑新中著.供應鏈成本：改善供應鏈管理的新視角[M].人民交通出版社，2009.11.

[2]李書英.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究[J].現代商貿工業，2013（12）.

[3]李嵐.中小企業供應鏈成本管理研究[J].中國商貿，2010（02）.

[4]黃瑩.供應鏈成本管理的目標與方法探索[J].產業與科技論壇，2013（06）.

作者簡介：王楠，（1984.07- ），女，遼寧省沈陽市，南開大學經濟學在職研究生，研究方向：企業管理方向、經濟學方向，現就職遼寧天順國際合作有限公司物流部主管