基于新形勢下的L公司員工離職對策研究

杜怡珺

摘 要：通過離職檔案資料查閱、員工訪談等方法，分析研究新能源行業內某新成立的公司（以下簡稱L公司）2010—2014年員工的離職問題及主要離職原因，并提出相應的對策，以期對L公司及類似的新能源企業的發展提供幫助。

關鍵詞：員工流失;離職對策;企業

引言

L公司是一家軍民結合、以民為主的國家型高新技術企業，成立于2009年，主要產品為鋰離子動力電池;擁有員工1 600余人，平均年齡23歲左右，每年員工平均離職率達到23%，一線員工離職率甚至高達29%。在“市場新、技術新、設備新、人員新、發展快”的形勢下，如何留住有經驗的、有價值的老員工繼續為自己服務是L公司亟待解決的問題。

一、公司員工人力資源及離職情況

（一）人力資源基本情況

L公司現有員工1 600余人，其中營銷人員126人，基層管理人員223人，設計人員175人，生產工人1 058人，部門以上領導33人（本文所有數據均截至2014年12月31日）。

從性別構成來看，L公司男性員工占到了絕大多數，比例達到67.7%，比女性員工的2倍還多。從年齡來看，L公司主要是20～30歲的年輕人，比例達到70.7%;其次是30～40歲的員工，比例為16.4%;20歲以下的員工比例較低，大約為8.8%;最少的是40歲以上的員工，僅占4.1%。從學歷上看，具有碩士研究生及以上學歷的員工占全體員工的15%;具有本科和專科學歷的員工最多，所占比例達到了81.4%;而專科以下的員工僅有3.6%，從整體學歷水平來看，L公司員工的學歷還是比較高的。從工齡來看，L公司絕大多數員工工齡為一至五年，所占比例高達81.6%;具有五至十年和十年以上工齡的員工均只有9.2%。由此看來，L公司的員工團隊缺乏穩定性，這也是L公司面臨的又一大問題。從婚育情況來看，已婚員工僅占23%，未婚員工比例達到77%。對L公司人力資源總體情況的橫向分析可以看出，L公司擁有年輕的團隊，員工學歷較高、工齡短、大多未婚，穩定性較差。

（二）員工離職情況

根據2010—2014年的數據顯示，L公司在職員工總數在五年間隨著公司生產規模的擴大而擴大，但同時，員工離職率也保持在一個較高的水平，2010—2013年度平均離職率為23.93%。

2011年，《電動汽車科技發展“十二五”專項規劃》指出，“純電驅動”將成為我國新能源汽車技術的發展方向;2012年2月，工信部發布《新材料產業“十二五”發展規劃》中明確指出，到2015年，國內新能源汽車累計產銷量要超過50萬輛，需要能量型鋰動力電池模塊150億瓦時/年……由于種種利好消息推動，L公司迅速發展，2011—2012年總人數翻了一番，2012年離職率也控制在了平均值23.93%以下。而實際2013年之后，鋰電池行業競爭越來越激烈，技術標準要求越來越高，眾多中小型鋰電企業倒閉等等，使得員工離職率有了“抬頭”的趨勢，這應該引起管理者的關注。

（三）員工離職原因

員工離職的原因在一定程度上會涉及到個人隱私，離職的員工一般也不希望留下文字的記錄，所以，2010—2014年1 562名離職員工中，只有829人留有離職原因記錄，離職原因共計1 008條。

對1 008條離職原因進行分類，整理如下：（1）個人發展：缺乏職業發展規劃，沒有發展前途，得不到提升，專業不對口，崗位不能發揮個人能力等;（2）另謀高就：發現外部的工作機會，自己創業，繼續深造學習等;（3）薪酬不合理：工資、福利不滿意等;（4）工作環境：環境不適應，工作地距離較遠，工作時間長，勞動量大，人際關系不好等;（5）公平感與滿意度：制度不合理，考核不公平等;（6）其他原因：個人原因，家庭原因等。

二、預防員工離職的對策

（一）合理規劃和組織人員招聘

在L公司離職的員工中，有一些生產工人無法承受工作量和上夜班，實習期還沒結束就選擇離職;還有一些老員工，認為工作枯燥，沒有輪崗機會，無奈選擇離職;還有一部分員工抱怨工資低于招聘時的承諾。這些都是典型的企業對員工的心理契約未能兌現的例子，原因在于最初招聘員工時，人事部沒有向應聘者解釋清楚工作性質和內容，沒有解釋清楚工資的構成，使員工對企業的心理期望過高，而當現實與之不符時，這種偏差極容易產生不滿導致離職。

根據心理契約理論，招聘過程對應聘者的心理契約有很大的影響，企業對應聘者、應聘者對企業的期望都會在招聘過程中產生。因此，人事部和參與面試的各單位負責人除了要充分了解應聘者的各項素質、技能能否勝任工作外，還應該實事求是、詳細具體地向應聘者解釋工作的崗位、性質、內容、時間、強度，以及公司的企業文化、基本制度、工資構成、福利情況等，給應聘者盡可能多的信息供他們參考，并留有一定的時間給應聘者思考，讓他們可以根據自身的能力、愛好、性格等判斷自己是否適合此項工作，同時控制應聘者的心理期望保持適度，達到企業和員工雙贏的效果。另一方面，公司的內部招聘制度應該繼續深入，擴大內部招聘崗位的范圍，促進公司員工內部流動和輪崗，發掘員工潛能，緩解不滿心理。

（二）構建和諧的工作環境

公司離職員工原因中有19.25%涉及工作環境，工作環境可以劃分為硬環境和軟環境兩類。硬環境指不能輕易改變的環境，企業的物理環境，比如企業辦公場地、設備、設施等;而軟環境包含的東西很多，主要是融洽的人際關系，員工感受到的人文關懷，以及企業文化。

構建和諧的工作環境可以通過以下方式實現：

1.在公司內部。（1）建立傾聽員工意見和建議的平臺，讓員工在公司內可以暢所欲言，以加強領導和員工的情感交流。同時管理層和各單位要高度重視員工意見和建議，及時落實，不斷改進工作。（2）建立員工申訴渠道和機制，使員工在感覺受到不公正對待時，有辯解的機會和渠道，維護自身利益。（3）增加員工參與公司管理的機會，一方面可以充分利用廣大員工的智慧，另一方面也可以調動員工工作的積極性，讓員工參與到公司管理中來，使員工感覺到公司的發展與自身切實相關。

2.在員工家庭方面。（1）設立家屬特別獎勵，每年年終，從員工年終獎中劃分一部分作為家屬年終慰問資金，并且附上員工家屬慰問信，感謝與員工家屬對公司發展的支持。（2）增加員工間的交流，促進形成和諧的人際關系，并使得員工將這種和諧保持在工作過程中。

（三）完善員工職業生涯規劃

公司可以為員工提供職業生涯規劃的指導，建立職業生涯發展體系。這樣做，對員工來說，可以準確定位職業方向，認識自己的價值并努力使其增值，最終增強職業競爭力。對于公司來說，能夠最大限度調動員工工作積極性，增強員工歸屬感，使員工最大限度發揮才能和潛能。

（四）健全離職管理

1.建立離職前干預挽留檔案。當單位負責人發覺員工出現工作積極性低、工作滿意度降低等異常情況時，或者有尋找外部工作機會的意圖時，如果認為員工是值得挽留的，應及時采取措施進行離職干預和挽留，并對這些干預措施及產生的結果進行記錄，作為今后管理改進的依據。

2.離職后的跟蹤管理。如果干預措施仍然沒有挽留住員工，員工堅持離職，公司應該體諒。同時，了解員工離職后的去向，以及對公司的意見和建議，并將這些材料整理歸檔。另一方面，有些員工離職時并不一定會將真實的原因說出來，但過段時間再詢問他們離職原因，他們的心理顧慮會少很多，回答也就更加真實。因此，人事部可以在員工離職2—3個月后進行回訪，更新離職檔案。

在跟蹤回訪的過程中，對于那些“跳槽”后成為公司客戶或者競爭對手的員工，應在檔案中特別備注。

3.注重“儲才”，給予離職員工工作優先權。有研究顯示，雇傭離職員工的成本同招聘新員工相比，可以節約50%左右，另一方面，由于離職員工對企業業務比較熟悉，他們的工作效率通常比新人高40%以上。所以回聘“好馬”是一件雙贏的事情，對于企業來說，給“好馬”準備好吃“回頭草”的機會就非常重要。除了前面說的建立完善的離職檔案，進行跟蹤回訪以外，企業還應完善外部人才推薦體系及回聘制度，給予離職員工工作優先權。

4.定期信息匯總與預警機制。每年年初，人事部可以對過去二至三年員工離職情況進行總結和更新，內容包括人數、通過跟蹤管理收集到的信息等，并以此作為本年度人力資源規劃的依據。同時，將匯總的信息反饋給公司管理層和相關單位，以便他們對現有的政策和制度做出評估和調整。同時，人事部應對離職率超過預定目標或即將超過目標的單位進行預警，要求相關單位及時干預。

結束語

L公司處于大容量鋰電池研發生產的“國家隊”地位，擁有行業先進的技術，公司的員工也是行業內比較優秀的員工團隊。希望通過上述有效措施的落實，留住優秀人才，增強企業核心競爭力，確保始終立于行業領軍地位。

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