如何在談判桌上說服嬰童連鎖大佬

文/楊啟敏

如何在談判桌上說服嬰童連鎖大佬

文/楊啟敏

胡超如何面對尖銳提問

樂友董事長胡超上次參加中童傳媒CBIS峰會，被人問了一個挺尖銳的問題。提問者是一家嬰童初創(chuàng)企業(yè)負(fù)責(zé)人，正在開拓嬰童渠道，有意向和樂友合作，進(jìn)駐他們的門店，但他們現(xiàn)在有很大的顧慮，就是擔(dān)心樂友“店大欺客”，因此不敢來談。

胡超顯然不是第一次碰到潛在合作伙伴這樣的“試探”了。她微微一笑，不緊不慢地開始解釋樂友選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。

好產(chǎn)品永遠(yuǎn)在嬰童行業(yè)是最有力的敲門磚，如果你能拿出比現(xiàn)有品牌品質(zhì)好得多的產(chǎn)品，那么無論品牌大小，樂友一定大力支持你。但如果你跟現(xiàn)有的產(chǎn)品差距不大，就得靠更大的利潤空間打動渠道。

對樂友來說，特別看重的是品牌商對消費者深度的研究和了解，比如你的產(chǎn)品解決了消費者的某個痛點，這是樂友這樣的零售商做不到的，也是她們特別需要和歡迎的。

最后胡超話鋒一轉(zhuǎn)，至于擔(dān)心“店大欺客”、“不敢來談”，多半還是自己底氣不足——在如今的母嬰行業(yè)，泛濫的同質(zhì)化產(chǎn)品是沒有競爭力的。

不愧是大將風(fēng)范啊，談笑間，檣櫓灰飛煙滅！

母嬰渠道最歡迎的合作商要1+1＞2

今天我們同樣不追究店大會不會欺客這個問題，要知道，商業(yè)成功的鐵律就是“接受現(xiàn)實，解決問題”。

目前嬰童行業(yè)整體是供大于求，無論是品牌商還是渠道商，都要靠好產(chǎn)品、好服務(wù)打造競爭力，正如恒安集團(tuán)母嬰渠道負(fù)責(zé)人黃常州所說，“母嬰渠道最歡迎的合作商是要1+1＞2。品牌商要想打入嬰童渠道，競爭的不單單是誰能給更高的費用，更重要的是你能給渠道商帶來什么？”

作為品牌商，無論是初創(chuàng)品牌，還是成熟品牌推出的嬰童產(chǎn)品，你現(xiàn)在想打入嬰童店，除了拼費用，要怎么打動他們，挖掘出這個渠道最大的潛力？要知道，在這個尚未成熟的渠道中，即使品牌財大氣粗，單純砸錢未必就能達(dá)到效果——大部分嬰童店的管理水平和執(zhí)行力都不足以支持。

對此，常年跟嬰童渠道打交道的黃常州表示，現(xiàn)在品牌們是“大有大的玩法，小有小的優(yōu)勢”。大品牌要通過整合資源，以服務(wù)的心態(tài)做好渠道培育的工作。而小品牌因為人力物力的不足，只有打造定位獨特，能填補渠道空白的產(chǎn)品，才有談判的資本。

品牌管理嬰童渠道的六個要點

黃常州告訴記者，嬰童渠道不同于KA商超系統(tǒng)，因其高度分散化、區(qū)域化的特點，在渠道管理上也有完全不同的做法。尤其是習(xí)慣了跟成熟KA系統(tǒng)打交道的大品牌，以前只要談好費用位置，跟著賣場做活動就可以了；而在發(fā)展水平參差不齊的嬰童渠道，必須轉(zhuǎn)變思路，與渠道商共同經(jīng)營培育市場，要做的事情更多更細(xì)致。對此，黃常州列舉了恒安在嬰童渠道管理上的六個要點。

一是廠家團(tuán)隊對門店的服務(wù)。要將目前小而分散的渠道化零為整，品牌必須有一只強大的“地推”隊伍，他們既是開拓渠道的生力軍，也是品牌服務(wù)政策前端的重要觸角，幫助品牌準(zhǔn)確了解渠道問題和需求，制定相應(yīng)的策略。

二是品牌與門店的互動。品牌本身是有知名度和影響力的，這對視“可信賴的產(chǎn)品”為生命的嬰童渠道來說非常重要。知名品牌在進(jìn)駐嬰童渠道時，策劃與門店的互動可以實現(xiàn)巧妙的雙贏：對品牌來說，是無成本的宣傳；對渠道來說，是借品牌的影響力獲得信任背書。

三是積極參與門店對當(dāng)?shù)叵M者的分析。2012年以前，嬰童渠道的發(fā)展普遍都是粗放的，目前整個行業(yè)正處在精益化管理的轉(zhuǎn)型中，他們亟需零售專業(yè)知識和消費行為分析。品牌積極為門店提供專業(yè)幫助，不僅可為自己換取更多資源，也會更清楚區(qū)域市場現(xiàn)狀，找到最佳合作門店。

四是對門店店員專業(yè)產(chǎn)品知識的培訓(xùn)。這既是出于推動品牌產(chǎn)品動銷的目的（母嬰渠道崛起的根本就在于，其能為新手爸媽們提供專業(yè)、一站式的服務(wù)，導(dǎo)購的專業(yè)講解對消費者的購物選擇有決定性影響），也是投“渠道”所好的一個重要談判砝碼（很多嬰童店本身不具備培訓(xùn)員工的能力或即使有也不夠?qū)I(yè)，不得其法）。

五是過硬的售后服務(wù)。這是大品牌和雜牌的重要差距所在，可以解決很多他們沒辦法做到的服務(wù)。而隨著整個渠道的規(guī)范化，靠甩貨賺快錢的做法也越來越?jīng)]有生存空間，為渠道商所拋棄。

最后是資源共享。現(xiàn)在流行跨界思維，品牌與門店不僅可以借活動進(jìn)行互動，還可能有各種資源互換和共享，關(guān)鍵是——前面說的“地推”大軍要與渠道保持密切聯(lián)系，不斷碰撞，才有源源不斷的創(chuàng)新。

獨特產(chǎn)品有那么好做嗎

而如果是初創(chuàng)企業(yè)，因為看好母嬰市場而切入的新玩家，在資源上比不過大品牌，拼費用也不可持續(xù)，就必須在產(chǎn)品上動腦筋了。

正如胡超所說，你必須比渠道商更了解消費者，對他們的消費需求有比別人更深的洞察，真正做出能解決消費痛點的獨特產(chǎn)品，才能掌握談判的主動權(quán)。當(dāng)然，要在如今幾百平米門店里動輒幾千的SKU中找到還沒有人做的空白，也非易事——還要考慮到這個空白是否可以建立起相應(yīng)的壁壘，如果只是設(shè)計上的小改動，就很容易被模仿和超越。

“就紙尿褲這個品類來說，還沒有哪家說是靠某個獨特賣點做起來的。爭奪還是在渠道上，一定要抓緊門店。”黃常州說。號稱2萬億的母嬰市場，留給新進(jìn)入者的機會，其實真的不多。