波特和德魯克都玩不轉了

波特和德魯克都玩不轉了

波特的戰略無能

那些倒下的大象級企業，一定有戰略，他們一定花得起錢請世界級戰略咨詢公司或戰略大師為他們提供戰略服務，有時甚至不只請一兩個戰略咨詢公司。

然而，這些都沒能救他們的命。

當眾多同類現象出現時，我們不得不合理懷疑：傳統的那些戰略理論是否還有用？或者說，它們的適用條件發生變化時，過去的戰略理論是否還成立？

按照戰略大師波特的理論，競爭戰略構成的條件有四項：產業機遇與威脅、公司的優勢與弱點、主要執行人員的個人價值和更大范圍的社會期待。

需要說明的是，波特所說的產業機遇，實際上是指產業趨勢。趨勢是可以預測的，所以可以聘請專家做預測。只要產業機遇與威脅是可以預測的，公司的優勢與弱點才能夠找到對應點。機遇是不可預測的，正如未來學大師奈斯比特所講，“機遇如同暴風雨中沒有關上的那扇窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道什么時候被關上。”

所謂的戰略決策，就是根據確定的戰略方向，進行合理的資源配置。而五力模型，不過是依據企業的實力與五個關聯方（供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者）博弈的策略。

然而，波特戰略理論在這個時代卻顯得無力，因為現在是一個顛覆與突破的時代。顛覆與突破，把未來變得不可預測。或者說，目前的主業是可以預測的，但顛覆的技術卻是很難預測的。

用波特的戰略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預測的；用波特的戰略對付毀滅者，是無用的，毀滅者是無法預測的。

比爾·蓋茨早就意識到，微軟離破產永遠只有18個月。為了抓住未來，微軟幾乎押注于它們所能夠知道的技術路線。微軟遍及全球的研究院，仍然只是強化了主業。PC時代的主業，在移動時代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時代，未來的技術路線是很難預測的。對于沒有押中的技術路線，微軟有足夠的資金實力開展收購。微軟已經做得足夠好了，然而，微軟還是偏離了目前IT技術的主流方向。

抓住技術路線是一回事，把技術路線形成戰略單元則是另一回事。站在最高決策者的角度看待毀滅者，很難看清楚。

華為的任正非為什么說未來的戰爭是“班長的戰爭”，因為靠高層決策已經不足以把握未來，而處于前線的“班長”們卻有可能發現戰機。此時，企業所能做的就是盡快提供火力支援。

波特的戰略理論有兩個存在的條件：一是企業有預測未來趨勢的能力；二是企業有足夠的資源布局未來。但是，對于創業企業或者資源不足的企業，它則無能為力。

我們提出，還存在過另一種戰略模式，就是創業企業和中小企業的戰略模式。

創業企業和中小企業可能具有大企業不具備的兩個條件：一是對機會的認識和把握有可能超過其所擁有的資源；二是它的分工程度沒有那么高，有可能實現技術、機會與經營的一體化。

創業，是一個追蹤機會的過程。創業靠的不是資金、不是技術，而是機會，包括技術機會與市場機會，但歸根結底是市場機會。

我們一直不同意中小企業沒有戰略的說法，中小企業只是沒有波特式的戰略。如果說波特的戰略是基于資源的戰略，適用于大企業的話，那么中小企業的戰略就是基于機會的戰略。

華為提出“班長的戰爭”，海爾提出“每個人都是SBU”，谷歌執行“20%項目”，實際上是把戰略機遇的發現交給前線人員。也就是說，大企業也要結合創業企業和中小企業的戰略模式。

定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷革命》中就提出了類似的戰略，即自下而上的戰略，因為傳統的戰略是自上而下的。作為管理者，要學會把一線有效的戰術，提升為公司的戰略。因此，戰略是成功戰術的一致化。

由此，我們認為可以有兩個戰略系統。一種是適用當前主業、基于競爭的戰略系統，適用于波特的戰略理論，可以稱為經營戰略；另一種是作為當前主業替代者的戰略系統，適用于顛覆與毀滅的戰略系統，可以稱為發展戰略。

第二套戰略系統，原來在大企業不存在。在創業企業和中小企業雖然存在，但不被理論界認可，并缺乏系統的理論和流程支持。

德魯克的創新困境

創新到底是一種興趣、愛好，還是經營的需要，抑或是一種高度分工下的職業？

在德魯克之前，創新是前者。

然而，作為組織理論的集大成者，德魯克把創新也推向組織管理的極致。在德魯克的創新理論之下，創新成為高度分工之下的專業流程，人們按部就班地走創新程序。

那些倒下的大象級企業，從來不乏技術，然而技術創新卻無法為企業經營服務，所以，我們要重新研究創新的困境。

突變時代，圍繞現有經營業務的創新，可能隨著現有核心業務的消失而失去價值，比如，當功能手機業務消失

時，圍繞功能手機的創新就失去了價值。

如果企業業務發展需要突變式的創新，那么長期以來盛行的創新理論也可能被迭代。

創新理論上有兩派截然不同的觀點：

一種是德魯克在《創新與企業家精神》上提出的有組織的創新理論，他認為創新是有組織的活動，不是“靈光乍現”，不是“繆斯的寵兒”。

另一個創新的代表人物是湯姆·彼得斯，他認為，任何企業的成功，與其說靠的是智慧，不如說靠的是直覺。通過研究企業家的整個經營過程，我們雖然能夠解釋市場上的種種現象，卻永遠無法左右市場。他本人就是這樣一個創新者，充滿熱情和活力；遇到機會，就立即行動；見到平庸，就感到痛苦；看到創新，就欣喜若狂。他認為創新最大的“敵人”是德魯克，因為德魯克的創新毫無靈性。

有組織的創新目前遇到了巨大的困難。那些倒下的大象——柯達、諾基亞，剩下的唯一價值幾乎就是它們在技術領域的創新——專利，收購方看中的也正是這些專利。然而，這些專利并沒有給這些企業的經營與發展提供支持，反而可能成為包袱。因為企業為這些創新付出了極大的成本。

德魯克對創新的重大貢獻就是創新的源泉與創新的流程的發現。如果說創新的管理者在發現創新的源泉的話，那么，技術人員就成為創新流程中的一環。在德魯克有組織的創新里，每個人都可能成為創新流水線上的一環，甚至是不知道最終創新目的的一個小環節。

比如，一個大軟件的開發，當被分割成一個個模塊時，每個模塊的開發者可能都不知道整體軟件所要達成的最終目的，只是完成模式所要完成的功能就行。

湯姆·彼得斯的創新，可能是無法預期的。但是，只要形成了好的體系和文化，個體的創新或者無法預期，但集體創新可能是能夠預期的。

如果說創新是流程，那么，技術人員完成創新工作就萬事大吉了。如果創新要形成戰略單元，那么創新者也必須同時是經營者，或者通過有效的組合形成經營主體。

海爾的“每個人都是SBU”，就是要海爾內部形成更多的經營主體，技術與經營融合。硅谷和國內的眾多IT創業者就是如此。這也是IT企業的活力所在。對于大企業，如果在流程式創新的條件下，為把創新變成戰略單元創造生存條件，這就需要改造傳統的組織形式。

把決策權交給前線

美國硅谷，小企業在創新，大企業在兼并。這種狀況一直在持續，中國的IT行業也是如此。然而，兼并卻沒有解決企業發展中的問題，比如微軟的兼并，甚至捆綁戰略并沒有解決微軟的問題，以至于微軟現在竟然找不到發展的著力點。

我的問題是：為什么小企業在創新，大企業在兼并呢？大企業不是掌握著更多的創新資源嗎？難道創新對資源的依賴度很低嗎？大企業在兼并，說明它們在利用資源優勢彌補創新力的不足。一個組織，能否把大企業的資源優勢與小企業的創新優勢結合在一起呢？

在本文的開篇，我們選取的四個案例有一個共同的特征，即大企業在顛覆與突變的時代，創新方面已經沒有優勢，特別是在創新與經營的結合方面更沒有優勢。

華為提出“班長的戰爭”，說明前線管理者對機遇的把握更精確；海爾“每個人都是SBU”說明在現代組織里，圍繞每個人都可以組織經營，不再只是一個大系統的“螺絲釘”；谷歌“20%項目”，說明即使是“X實驗室”也很難把握所有技術方向，一線技術人員的興趣可能就是未來的主流技術。

效率化的組織系統，只有一個決策者，即企業最高決策者，其他的都是執行層。新型組織系統，企業有許多決策點，每個決策點就是一個經營單元，這些經營單元可能成功，也可能失敗。失敗在可以接受范圍之內，成功則可

能創造一片新天地。如果新的戰略單元代表未來，還可以“請求總部提供火力支援”。

重建激情組織

談到企業時，中國人偏愛魅力型領導人，希望他們無所不能，不犯錯誤，就像格力的董明珠一樣。只要領導人不犯錯誤，那么組織的力量，就是效率為核心，高效地把領導人的決策執行下去。

GM的斯隆在20世紀初發明了“事業部制”組織形式，奠定了大企業存在的組織基礎。在此之前，企業規模的擴大會壓垮企業自身。

正當美國未來學家托夫勒預言巨型組織會像恐龍一樣滅絕時，20世紀60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月這個超大型工程中提出了“集中指導與分散實施相結合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實施了統一的“規劃、計劃和預算編制制度”（PPBS），采用系統工程的理論方法，統籌規劃國防和武器裝備建設，減少了重復浪費。

現在跨國公司遍及世界各地的分支機構能夠有效運作，就有賴于組織結構的創新。聯想的柳傳志曾經說：沒有ERP，我們會被打得落花流水。華為引進IBM的IPD系統則能解決更為復雜的高科技項目、高科技人才的組織問題。

組織的發展，使每個人成為組織系統中無足輕重，且很容易被替代的一個環節，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在組織體系內晉升。

上述系統，很難產生激情，或者某個人的激情，很容易被組織中的其他成員所澆滅。

我們都知道創業企業通常是激情組織。在缺乏資源、未來不確定的情況下為什么能夠產生激情？

這是創業企業的特點決定的：第一，創業往往是因為發現了機會；第二，因為機會的發現，激發了創業者的夢想；第三，夢想調動了創業者的激情，不為工資、晉升而工作，而是為夢想而工作；第四，創業企業缺乏嚴密的組織分工，因而夢想所產生的激情容易傳染給眾多員工。

激情組織一般是小型組織，那么在大企業中怎么建立激情組織呢？讓我們看一看蘋果的組織系統，最上層的那家以決策和創新為主的組織就是激情組織，其他則是效率組織。

重建激情組織，就是在大企業內部創造更多的小型創業型組織。一般有兩種組織方式：一是在技術創新系統建立激情組織，輝煌時期的索尼是如此，現在的蘋果也是如此；二是鼓勵內部創業，如海爾，只要發現獨立于原經營系統的創意、技術，就鼓勵內部創業，并給予支持。

小米公司，目前就是一個激情組織。有幾個案例可能說明問題：

一是小米“不開會”。按照傳統的組織理論，開會就是“集會來商議”，是解決組織功能缺陷的一種補救措施。小米不開會，一方面是小米被分割成無數小型“自主經營的單元”，經營單元人員少，容易溝通；二是更新速度快，別說開會，連決策都不發郵件，在手機上解決。

另一個案例更有戲劇性，有一次小米搬家，雷軍竟然不知道搬家后的地址，還得專門打電話詢問，可見決策權高度下放。

內部創業的激情組織，一旦被證實有巨大的前景，總部則扮演PE、VC的角色，迅速調集資源予以支持。所以，內部激情組織，也是未來戰略單元的孵化器。

只要內部的激情組織越多，總有一些可能成功，并扮演毀滅者的角色。既可能毀滅其他企業，也可能毀滅企業自身，并進而重建企業。

過去企業的延續是不斷增強實力，未來的持續經營是不斷重生。