定位者不看好小米的邏輯

文 / 魯建華

定位者不看好小米的邏輯

文 / 魯建華

戰略不是運營效率而是定位

小米一系列的令人眼花繚亂的品牌延伸、投資、收購動作，它背后的邏輯是什么？

不僅僅是為了做大，也是為了抵制競爭，或者說對未來競爭的恐懼。

小米的競爭壁壘建筑在它的全生態鏈上，它底層的邏輯仍然是對戰略就是運營效率的潛意識認同。這一點，小米雷軍內心很清楚，最近有一篇文章就透露了這一點：“小米形成今天的路徑，跟BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的競爭格局相關，我們絕對不能走尋常路，‘跟隨’戰術將一事無成。我看了很多案例，商業競爭的核心還是效率?！?/p>

這是我們不認同它的關鍵之一。世界競爭戰略之父邁克爾波特在他的戰略落定之作《什么是戰略》曾明確的表示：“戰略不是運營效率?！?/p>

我們非常認可波特的觀念，我們與波特唯一不同的是，波特把定位落腳到為運營活動上，我們定位者把定位落腳到顧客認知上。但這并不影響我們對戰略不是運營效率的判斷。

小米的全生態鏈可以大幅度提升企業的運行效率降低產品成本，生產出高質低價的產品。這個我們認可。

但問題是，決定商業最終輸贏的不是運營效率，而是你在顧客心智中的定位。

那有朋友會追問，小米的高質低價商業戰略（金錯刀先生的所謂精品戰略）能否支持它在顧客心智中占據一個位置呢？

當然能！

小米最初的成功其實就是小米高質低價戰略的成功。

一個基本的品牌法則就是，品牌的力量與它代表的品牌數量成反比。

還有一個基本的品牌法則是，品牌要鎖定、主導并最終代表一個品類。

小米不能把它的品牌擴展到電視、平板、空調、冰箱、裝修等領域，如果確實要做這些產品，可以為每一個新品類起一個新名字；另外，它的小米電商平臺也應該更名，可以考慮的名字是“米店”。

運營效率是不是不重要呢？是不是不能支持打造品牌呢？

不是的，運營效率非常重要，它是推重商業最重要的一個因素。它也能夠支持打造品牌，但必須遵循打造品牌的基本法則。

商業發展的方向不是融合而是分化

商業歷史的發展軌跡告訴我們，商業發展的方向不是融合而是分化。

電腦業的分化：先是大型主機，由IBM主導；接著是小型主機，由DEC（美國數字設備公司）主導；再接著是家庭用個人電腦，由蘋果主導；然后是辦公用個人電腦，由IBM主導；再后來是個人電腦開始分化，微處理器由英特爾主導，操作軟件被微軟控制，微軟英特爾聯盟顛覆了IBM……

互聯網時代的分化：開始出現的是門戶網站，門戶網站迅速分化為搜索引擎、即時通訊、社交網站、購物網站(平臺型與垂直型) 、自媒體性質的互動信息平臺以及各種具有單一內容的網站等等，幫助打造了像谷歌、百度、騰訊、人人、淘寶、天貓、京東、當當、新浪微博等等互聯網時代一大堆著名品牌。

分化沒有停止。原來是固定互聯網，現在是移動互聯網。

小米的發展理念與此相背。它認為手機會與電視融合，手機會與智能家居融合，電視終端會與電視內容融合。

融合只有在兩種情況下打造品牌，一種開創一個新品類，比如iPhone，一種是方便。

小米希望通過縱向的全產業鏈和橫向的高質低價戰略建立競爭壁壘打造小米超級品牌，本質上是一種融合思想，這只能是一種夢想，其結局必然與索尼與三星一樣。

商業競爭的終極戰場不是產品而是心智

這是最關鍵的一點，通俗一點講就是說小米不懂品牌，這一點雷軍已經意識到了。

現代社會尤其是進入互聯網時代，產品爆炸、媒體爆炸、信息爆炸，人的大腦傾向于大量地排斥信息，如何進入大腦占據一席之地進而主導某個領域成為顧客首選，是企業成功和抵御競爭的關鍵。

產品與品牌有何不同？

產品一旦以一個定位概念植入顧客心智就轉變為品牌，品牌一旦模糊或脫離顧客心智中對其定位概念的認知，就重新退化為產品。

小米延伸到紅米，已經把小米剛剛出現時人們一定程度上賦予給它的“中國的蘋果”認知給摘掉了，人們對小米的認知調整和坐實為低端品牌智能手機。

小米可能意識到這個問題，急忙推出小米note，這次徹底把人們搞糊涂了。小米4與小米note有何不同？

小米再延伸到平板、電視、盒子，人們已經搞不清楚小米到底屬于哪一類產品了，這與索尼、三星的大品牌戰略一樣，你什么都代表，必將什么都不代表。

小米又進一步延伸小米電商平臺，還要推出可能冠名“小米”的智能家居產品，等等。你這不是要把人們搞瘋掉嗎？！

定位理論之所以不同于之前所有的傳統營銷理論、傳統戰略理論、傳統管理理論，就在于它第一次發現，隨著現代社會商業競爭的日益激烈，商業的終極戰場已經從原來的工廠、市場轉移到了人的大腦、人的心智。進入心智、在心智中打敗對手比任何時候都來得艱難來得重要。什么都可以復制，技術、人才、資本、供應鏈等等，一切與運營效率相關的東西、與產品質量相關的東西，從長遠來看，都可以模仿和復制，唯一難以模仿和復制的就是以品牌為符號的在顧客心智中某個領域居于第一的位置。品牌和定位是商業中真正的核心競爭力，是真正的競爭壁壘。

心智認知具有與傳統運營活動不同的獨立的客觀規律。

這里面有很重要的二條規律：

一個是認知大于事實。

在事實上在質量你再好，如果你不能讓顧客認為你好，你也沒用。事實上或質量上你不是很好（當然基本質量還是要保障的），但你能讓大部分顧客認為你好，你就能獲得顧客優先選擇，因為大部分顧客優先選擇了你，你積累了財富，你獲得了改進你產品到更好的機會。

小米前期成功其實就是源于這條規律，它通過它的互聯網營銷，讓它的粉絲感覺它的產品比別人的更好而獲得了顧客的首選。

它現在和將要面臨的問題就是違背了這條規律。

二是心智的基本單位不是企業不是產品，而是與品類和代表品類的品牌。

假定競爭是企業與企業之間的競爭，這是純粹的內部思維，企業只不過是一個資源的限制單位；從顧客心智認知出發，商業競爭的基本單位是品類和代表品類的品牌。從顧客端、顧客的認知出發才是真正的外部思維。

我們與小米最大的分歧就是，小米看到了效率，我們看到了認知。小米看重效率不是完全沒有道理，只是進入移動互聯網時代，建立認知、獲得顧客優先選擇比效率更重要；小米只需要轉換一下思維，重視認知和認知規律，學習和遵循打造品牌的法則去調整戰略，仍然是有大機會的。