汾酒：順勢調整騰挪出新紅利空間

文 / 陳思廷

汾酒：順勢調整騰挪出新紅利空間

文 / 陳思廷

混沌復雜中，2014年終于走完了。之前數年一直捷報頻傳的汾酒，2014年業績突然遭遇腰斬，加上年底汾酒股份公司的人事變動，于是各路神仙便開始了事后諸葛亮式的總結，同時繼續努力發揮“預言家”本領，斷言汾酒下一階段一定會如何如何，議論汾酒之聲不絕。

李秋喜2009年主政之后的汾酒，一直不缺少爭議，汾酒人似乎也并不在意這些爭議。但縱觀這段時間以來的汾酒唱衰論，態度多失于主觀片面，論斷多失于淺薄武斷。那么，我們應如何分析2014年的汾酒調整才算客觀，應如何看待汾酒過去幾年的戰略才是中肯？

快跑是當時唯一的正確戰略

2009年之后的汾酒為何要采用那樣高調、激進的方式來發展？很多觀察家甚至以2014年汾酒業績滑坡的事實來反證汾酒當初就不應該如此“冒進”、如此超速發展。凡持這樣意見的人，至今仍然沒能真正看懂汾酒當時所面臨的絕境。

但“外行”賣酒的李秋喜知道，2009年已經是白酒黃金十年的尾巴了，如果汾酒再不快跑起來，就會錯過整個產業的戰略擴張期。而本來就沉寂了十年的汾酒，將因關鍵時刻持續缺席得不到產業紅利。而這，則可能讓汾酒再失去十年。

因此，盡管知道因為沉寂了太長時間，汾酒極度缺乏人才、經驗、模式等方面的儲備，李秋喜還是悍然打響了汾酒的復興之戰，“該跑的時候，提著褲子也得跑起來”。

我們看到的結果是，過去幾年汾酒的速度遠遠超越了行業水平，但跑得并不太穩。但我們已經可以做出判斷，這種非常規的快跑戰略，一定是當時汾酒唯一的正確選擇。

而汾酒人，在過去幾年也極其漂亮地完成了這個階段性戰略任務：

一、汾酒利用三四年的時間，完成了品牌核心的正確梳理和總結，品牌回到了主流視野，完成了“汾酒復興”的第一階段目標；

二、通過規模的快速擴張，汾酒人走出了沉寂多年的陰影，積累了信心，尤其是積累了相當的資金儲備，為后面可能到來的戰略反攻階段積蓄了糧草；

三、通過幾年的市場爭奪戰，汾酒團隊已擺脫了原來固有的“計劃經濟意識”，有了一定的戰斗經驗，汾酒的人才儲備也有了不小進步。用李秋喜的話講，“過去幾年我最滿意的改變，是汾酒人心態和意識的改變。”

以此來看，無論各方如何爭議，過去幾年汾酒人所取得的矚目成績，汾酒在不利的環境下其戰略方向之正確，戰略結果之成功，是抹殺不了的。

辯證看待汾酒2014年之業績

許多汾酒攻訐者的最大理由，是汾酒去年業績的大滑坡，他們仿佛不知道經濟領域里有“周期”這個規律。

我們首先得清楚地認識到，汾酒連續多年的超高速發展，在戰略上是必須的，但同時這個速度又是虛浮的。繼續超速的話，汾酒有失速的危險。因此，2014年業績回調符合周期規律，同時也是符合汾酒真實情況的，甚至對汾酒是有好處的。

其次，我們必須辯證地看待汾酒的業績回調。我們都喜歡聽好消息，但總是好消息并不見得是好事。汾酒業績回調是壞消息，但同時它回歸了各方對汾酒的期望值，這有利于汾酒在后續的策略調整中不會因外界的期望壓力而變形。揮出去的拳頭，只有收回來，才能更有力地打出去。

毛澤東因為“失地留人”而撤除延安，保留了戰略決戰的核心力量，最后獲得決戰勝利。在2014年，汾酒通過主動調整，其山西區域的渠道庫存由原來的約13億元降到約3億元。如果汾酒能抓住這次回調的機會，放棄短期銷量的執著，優化渠道庫存，鼓勵渠道信心，調整營銷模式，對汾酒未來的戰略反攻是大有裨益的。

因此，外界需要辯證地看待汾酒2014年的業績變化，只有這樣，才能真正看準汾酒未來的變化趨勢；汾酒內部也需要辯證地看透這一點，只有這樣，汾酒人近幾年積累起來的品牌自信才不會因為外部的雜音而動搖。

大有希望的汾酒

我們應該承認，汾酒過去幾年的成功主要依靠戰略成功帶來的巨大紅利，而這種紅利通過幾年時間已快釋放殆盡，2014年的業績佐證了這一點。

大踏步地后退是為了大踏步地前進，失去了戰略紅利支撐的汾酒，必須要找到未來業績持續增長的支撐點。只要找到、抓住了這些未來的支撐點，汾酒就完全有可能開啟新一輪的景氣周期。

那么，汾酒未來的紅利支撐點，將可能在哪些方面呢？汾酒過去在哪些地方有不足，這些地方就可能成為紅利點。

一、混合所有制改革紅利。這個紅利并非汾酒獨享的，但只要汾酒在混改之路上走得更快，更深入，更科學，汾酒就可能獲得更大的體制改革紅利。

二、品牌全國化的紅利。與白酒第一集團軍的其他對手相比，汾酒在這一點上紅利空間是最大的。汾酒的主要對手，茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖這四個品牌的全國化程度都遠遠超過汾酒。這意味著汾酒一旦在全國化上有了較大進步，其釋放出來的紅利之巨大，將足以支撐汾酒排名再向前一兩位。

三、渠道變革的紅利。汾酒當前的渠道模式還較為粗放，如果對渠道模式進行了有效的變革，將大大提高汾酒單位區域市場產出。一旦出現數量較多千萬元級的地級市區域市場，汾酒銷售規模將出現倍增的效果。

四、組織變革，團隊能力提升的紅利。汾酒真正發力的時間僅三四年，因此它的組織模式、單兵作戰能力和團隊作戰能力都是不足的。毋庸諱言，汾酒在這一點上是落后于其主要競爭對手的。但反過來，汾酒若能利用好這個戰略回調期，從真正意義上去完成組織變革，提升團隊能力，則汾酒將獲得未來戰略反攻期的真正核心力量。我們看到，汾酒2014年的“百萬年薪聘總監”已經邁出了大大的一步。

撥開現象迷霧，才能讀懂真相。有了以上諸多巨大紅利空間支撐的汾酒，還會向著“唱衰者”們所預言的方向發展嗎？顯然不會。我們認為，只要汾酒正確認清了現狀，并真正釋放出這些紅利空間，汾酒將會是中國白酒業最有想象空間的一個品牌。