企業中層干部考評體系方案建設

摘要：文章著眼于國有、國有控股企業，在資產所有權人不到位的情況下，如何更加有效地管理和評價中層，激發中層的潛能，保持企業活力為背景，針對國有、國有控股企業現行考評中存在的諸多不足，提出構建以工作業績考評+日常工作考評的中層干部考核評價體系和運用方案的建設。

關鍵詞：企業管理；中層干部；考評體系；國有企業；國有控股企業 文獻標識碼：A

中圖分類號：F271 文章編號：1009-2374（2015）22-0180-04 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.22.089

在一個企業中，高層領導是企業的決策者，中層干部是企業的管理者和執行者，一般員工是企業具體事務的操作者。高、中和基層（一般員工）這三個層次，就好比一個人，高層領導是人的“大腦”，中層干部是人的“腰”。“大腦”做出正確的決策，通過“腰”把事情做正確，這是一個優秀團隊，發展良好的企業內在價值的體現。在這三個層次中，中層干部是架起員工與老板之間的“坦途”，連接“上”與“下”之間的紐帶和橋梁，是企業的中流砥柱、“肉夾饃”、欺上瞞下的“中奸”，是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用。如何激勵中層干部的積極性、主動性和創新性，留住其人其心，同企業共發展、共命運，就顯得尤為重要。

1 企業現行考評存在的問題

在計劃經濟時代，我國的企業幾乎是全清一色的國有企業，企業的生產任務是按國家采購計劃生產，企業的高層由政府出文任命，對于中層干部實行黨管干部的權限，由高層任命。在這一時期，企業的員工在各級政府的統領下，統一定向招募，大中專生由國家統一定向分配，人才流動機制的途徑不暢通，工資總額由企業所屬主管部門控制，收入差距不大，員工收入差距不大，思想穩定、心態良好。員工通過自身的努力，獲得晉升，收入和福利待遇得到提高，成為了每位員工的最高追求。因此，在計劃經濟時代，對中層干部的考核或考評就不是那么重要了。

隨著國家經濟體制的改革開放，市場經濟的逐步建立和完善，國有企業的進一步深化和改革。30年來，民營企業、民營控股企業、外資企業、合資企業等應運而生，在國家非壟斷行業，逐步占據主導地位，靈活的管理模式，有效的激勵機制，敦促人才流動市場機制的形成和建立，企業關鍵技術和管理人才不斷流失、獵取、高薪聘走已是普遍現象。中層干部是企業技術和管理方面優秀的人才，是領頭羊、排頭兵，他們的流失已嚴重影響企業的正常經營和后續發展，如何建立有效的激勵機制和有效的考評體系，留住、吸引和聘用企業有用人才，為企業培養和造就一支穩定、凝聚力強、作戰能力強的經營團隊，是當代任何企業必須面臨和首要考慮的問題。現在我國大多數企業，無論國有、國有控股、民營、民營控股企業，還是中外合資企業等，都相應建立了適應或基本滿足本企業的中層績效考核辦法，有效地激勵了中層干部的積極性和主動性。但這些考核辦法大都只是從一個單一層面進行考核，不系統、不全面，往往只以結果、業績輪英雄，尤其國有、國有控股的企業在這一方面較為突出。

1.1 關注業績和結果的考評，強調短期效應而忽視長期效應

當一個企業為激勵中層干部建立了相應激勵的機制，但沒有建立一整套行之有效的考評方法時，中層干部就會為了結果和考核業績采取與企業經營戰略和經營目標不相一致的短期戰術和措施，完成個人所追求的目標，而不考慮企業的長遠目標。如一個車間主任，企業對他的關鍵績效指標考核為完成多少工業總產值、安全事故頻率、車間實現內部利潤和規格完成率等，而不考慮對設備的維護和保養、人員的培養，該車間主任為了實現關鍵績效考核指標，獲取個人價值最大化，而忽視對設備的維護和保養，造成設備長期超負荷運轉，勞損嚴重，提前淘汰報廢；在員工使用方面，為了完成任務，圍繞著有經驗、技能過硬的老員工委派工作任務，不注重培養新人，一旦有經驗、技能過硬的老員工退休走人，后續新人不能接手時，出現了技能人才的斷層，導致了產品質量的不穩定，生產制造成本的上升，客戶交貨期不

滿足或產品退貨和索賠問題，企業效益大幅下滑。

1.2 不科學的考評，激發和滋生內部矛盾的升溫

作為企業的中層干部，他是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用，是“夾心餅干”，面對高層的壓力、下屬的反彈力，是很難把工作指令做好的，也就是說，其執行力不強，位子是很難坐穩的。身為中層，要想提高執行力，就必須有扮演“壞人”的勇氣和精神，讓高層扮演“好人”，充當“和事佬”，時時體現和維護上層愛民如子、公正不阿，組織中指令無異聲的威信。既然要讓中層扮演“壞人”的角色，那么在設計對中層的考評體系中，就應該合理、客觀地評價中層所履行的職責和日常工作的表現。可是大多數企業現行對中層考評辦法設計中，把中層與下屬的干群關系視為主要考核指標，并在中層年薪收入占有相當分量的權重，又把中層的執行力作為主要考核指標，考評結果要么不反饋，要么沒有建立中層申訴通道、落實監督、談判機制，中層對自己的年薪收入的多與少、獎與罰，搞不清楚、弄不明白，搞得中層既想當好人，又想當壞人，在這樣的考評體系下，久而久之，上層認為中層執行力不強，不敢承擔責任，下屬認為中層不能結合實際，不為職工著想，中層自身感到憋氣和委屈，干群關系惡化，激發內部矛盾升溫。

1.3 不完善的考評體系，導致組織協調不力、工作效率不高

現代企業的每一位員工，是社會的“經濟人”成員之一，他工作是為了實現自己的價值，他不是“活雷鋒”，每個人為了自己的利益著想，他不會也不可能為老板的利益去考慮，給他什么樣的道理、描繪什么樣的藍圖都是沒有用的，只有靠利益驅動才是最真實的，中層干部也是一個獨立的“經濟人”，也不能例外。因此，如果企業對中層的考評體系或辦法不完善，就會導致他所關注的事情和工作的重心與上層的意圖相背離。例如一家企業的老總，給技術部門安排一個項目，項目完成竣工驗收后，按公司文件規定，項目組成員、項目負責人都可拿到了相應獎勵，并且承接項目的部門中層干部在其年薪收入中也可得到了體現，但項目的完成需要其他部門的職工及中層干部的大力配合，在文件中沒有考慮這種人員，其結果動員會和協調會開了不少，可配合部門的中層在安排協助的人員上不給予積極支持，下屬到崗，出工不出力，項目負責人到處碰壁，項目無限延期。此類現象，在國企和國有控股的企業中數見不鮮。endprint

2 企業中層干部考評體系設計的原則

企業在建立對中層干部的考評體系時，應遵循下列原則：

2.1 簡單實用的原則

多數企業的人力資源部為了建立對中層干部的考評辦法，往往參照一些專家學者所給出評價辦法，從中層的德、能、勤、績、廉五個方面來擬定考評體系，花費了大量的人力，搞出了一套評價方案，可在實踐運用中，發現完美的設想總是與實際結果相差甚遠，人力資源部長還百思不得其解，我在這個企業干了近二十年了，難道搞出的東西還水土不服。其實，無論我們怎樣設計，都應結合企業的實際，從上層對中層考評的工作量大小，下屬的素質出發，建立一套簡單適用本企業中層考評體系。

2.2 企業利益最大化的原則

前面講到，企業每一位員工是社會“經濟的人”。作為一個經濟人，他首先要考慮的是自己的價值、前途、利益最大化，既然中層和員工考慮自身利益最大化，那么企業在建設對中層干部的考評體系時，就應該考慮企業利益最大化，在這一原則的前提下，科學地建立中層考評體系，最大限度地激勵中層干部的積極性、主動性，激發其創新能力、組織協調能力，勇于進取的精神，在為實現企業利益最大化的同時，幫助其實現個人利益最大化。

2.3 有效溝通的原則

考評是為了真實地反映中層的業績，科學的考評有利于激勵中層的主觀能動性，挖掘其潛能價值，促進企業的快速、健康的發展。考評結果的客觀、公平、合理是每位中層非常關注的問題，因此，企業在構建考評體系時，必須建立有效溝通考評結果反饋申訴機制，方能防止因考評而引發人際關系不和諧的內部矛盾的激化。考評的有效溝通主要體現在下面四個方面：

2.3.1 關鍵業績指標考評選取的溝通。企業在對每一位中層進行業績考評時，所選擇的關鍵考核指標，應結合企業實際情況，確定相應的擬量化考核指標與其進行協商，并共同確定評價標準。

2.3.2 考評結果的反饋與面談。企業人力資源部按評價標準和考評周期，將考評結果反饋給每位中層，并代表企業就考評結果與其面談。

2.3.3 對考評結果的申訴。中層對考評結果存在異意的，可向人力資源部提出書面申訴。

2.3.4 對申訴的調查、反饋與面談。人力資源部代表企業對中層申訴進行調查，并形成調查結果進行反饋，再與中層進行面談，要讓企業與中層雙方在沒有異意的情況下，達成中層最終認可的結果。

3 中層考評體系設計

企業的各時期的發展戰略和各部門中層應盡的崗位職責，是設計中層考評體系的根本。

3.1 對中層干部的考評內容

對中層干部的考評分為工作業績和日常工作考評。

3.1.1 工作業績考評。工作業績考評按公司年度經營目標，確定各部門可量化的關鍵績效考評指標和可量化的否定輔助指標。

工作業績考評在各企業都有成熟的考核評價管理辦法，在這里就不再作相關的探討。本文主要以工作業績考評為基礎，著重探討日常工作考評的模式，

3.1.2 日常工作考評。日常工作考評主要是從領導能力、組織和協調能力、管理能力、執行能力、創新能力、個人素養對中層應履行的崗位職責進行考評。具體考評內容如下：

第一，《主管領導對中層干部季度考評表》考評內容：（1）領導能力：知人善任和駕馭人的能力；凝聚團隊的人格力量；團隊的精氣神和戰斗力；善于傾聽自下而上的不同意見和建議。（2）組織和協調能力：工作計劃周全性、易理解性和任務布置的條理性、科學性；整合內部資源和橫向協調相關部門資源的能力；調動員工積極性和主動性，激發內部合力，管理高效有序的能力；應對內部問題的控制力、應變力和決斷力。（3）執行能力：內部指令的暢通性；分解、落實、指導、跟蹤工作指令的主動性、積極性；對工作指令的管理到位性和責任心。（4）管理能力：思維邏輯能力，表達能力，駕馭工作能力，環境掌控能力；善于發現問題，提出建議，并能解決問題的能力；敢于管理、善于激勵、情緒控制能力。（5）創新能力：危機意識，創新和改革意識；對團隊創新思維的培養、支持和激勵；階段性創新成果運用價值。（6）個人素養：依法辦事，清正廉潔；

以人為本，精誠團結，民主決策；親臨實踐，科學管理，真抓實干；銳意進取，勤勉盡責，以身作則。

第二，《非主管領導對部門領導團隊季度考評表》考評內容：經營團隊凝聚力、和諧力；駕馭所屬團隊的能力；履行崗位職責的工作效率；管理模式和管理方法，激發員工合力和激情的有效性；危機意識、創新和改革意識；階段性創新成果價值運用；應對內部問題的控制力、應變力、決斷力和解決能力；面對自上而下的工作指令的主動性、積極性和責任心；部門間的有效配合、擔責任的意識；合理意見和建議的傾聽、吸納，并付諸實施的意識；有效的分配激勵機制，可激發下屬全員的士氣和戰斗力；對人才培養、識人、用人和留住人才的措施和意識。

第三，《部門員工對部門領導季度考評表》考評內容：以身作則、秉公辦事的意識；關心職工，平易近人，干群關系和諧；工作目標清晰，分工明確性，資源配置合理；面對問題，能夠積極協調、組織和整合資源；能結合實際，制定相應的激勵辦法，調動職工的積極性和主動性；面對事故和責任，敢于擔責，提出解決辦法；能針對職工存在的問題，給予幫助、指導、支持，提高員工素質；善于傾聽和采納職工的建議，完善內部管理；面對突發事件，能冷靜處理，控制情緒，駕馭全局，果斷決策；在分配問題上，不唯上、不唯親，按能力和業績公平對待每一位職工。

3.2 考評的方法

3.2.1 對中層干部的工作實行兩級考評，即公司領導考評和隨機抽取的部門員工代表考評兩級。

3.2.2 公司領導考評分為主管領導考評和非主管領導考評，主管領導對所管轄的各位中層進行考評，非主管領導只對車間、部門中層團隊考評。endprint

3.2.3 員工代表考評。（1）隨機抽取的員工代表只對本車間或本部門的中層干部進行考評。（2）參加考評的員工代表人數確定。部門參加考評的人數比例，一般按20%比例隨機抽取人數；對于部門人數少的按工作關聯性質人數適當放寬比例隨機抽取人數。

3.3 考核的周期和考評期間

3.3.1 考核期間。對企業中層干部的考核期間為公司的一個經營年度，即1月1日至12月31日。

3.3.2 考評的周期。工作業績考評周期與考核期間一致，即每一個經營年度考評一次。日常工作每個季度考評一次，即每個經營年度考評四次。

3.4 考評方式和考評等級

3.4.1 考評方式。（1）實行主管領導對分管部門的各位中層干部按考評內容逐一評價的方式。（2）實行非主管領導對部門領導團隊按考評內容評價的方式。（3）實行員工代表對部門領導按考評內容逐一評價的方式。

3.4.2 考評等級。對中層干部的日常工作的每一項考評內容分為七個考評等級，即最強、較強、強、一般、弱、較弱、最弱。

3.5 考評等級對應的年薪掛鉤系

考評等級對應的年薪掛鉤系如表1所示：

表1

表1

3.6 考評等級系數的計算方法

3.6.1 主管領導的考評結果（A）計算方法：

A=（∑最強個數×1.15+∑較強個數×1.10+∑強個數×1.05+∑一般個數×1.00+∑弱個數×0.95+∑較弱個數×0.90+∑最弱個數×0.85）÷考評內容項目數

3.6.2 非主管領導的考評結果（B）計算方法：

B=∑（（∑最強個數×1.15+∑較強個數×1.10+∑強個數×1.05+∑一般個數×1.00+∑弱個數×0.95+∑較弱個數×0.90+∑最弱個數×0.85）÷考評內容項目數）÷非主管領導考評人數

3.6.3 員工代表的考評結果（C）計算方法：

C=∑（（∑最強個數×1.15+∑較強個數×1.10+∑強個數×1.05+∑一般個數×1.00+∑弱個數×0.95+∑較弱個數×0.90+∑最弱個數×0.85）÷考評內容項目數）÷部門員工代表考評人數

3.6.4 中層干部工作考評年薪掛鉤系數（D）計算方法：

D=（∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%）÷考評次數

3.7 日常工作考評結果和工作業績考核指標的效用

日常工作考評結果和工作業績考核指標作為中層干部年薪收入、晉升、降免職、解聘的主要依據。

4 結語

本文通過對中層工作業績采取可量化關鍵績效指標，加可量化的輔助考核指標按年度考評，而對中層日常工作從領導能力、組織和協調能力、管理能力、執行能力、創新能力、個人素養按其履行的崗位職責分季度進行定性考評來構建企業中層干部考評體系，完善了大多數企業在對中層考評時，只注重關鍵績效指標的考評，而忽視非量化的定性指標的考評。另外，通過加強對中層日常工作分季度的考評，有效地幫助中層總結各階段工作取得的成績和存在的問題，達到了及時提醒、指導、支持中層的工作，同時了解企業內部存在的問題，以便企業上層更好的決策。

參考文獻

[1] 薛燦宏.如何當好中層管理者[M].北京：東方音像電子出版社，2006.

[2] 王伯韜.如何考核企業中層干部[J].中國報刊雜志大全，1999，（4）.

作者簡介：孫晶，女，昆明電纜集團股份有限公司人力資源部經濟師。

（責任編輯：王 波）endprint