扁平化管理改革在民辦高校中的探索與實踐——以安徽三聯學院為例

文/操曉峰

安徽三聯學院1997年籌建，1999年經教育部批準正式成立，是安徽省最早成立的民辦高校。學校自2007年開始試點扁平化管理改革，本文將通過對該校扁平化管理改革的介紹與分析，探討民辦高校管理改革的新措施和新途徑，希望能夠為同類民辦院校的建設與發展提供可借鑒的經驗或做法。

一、民辦高校管理改革的必要性和迫切性

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，明確提出了“深化教育領域綜合改革”的要求。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》明確載明“高等教育要深化管理體制改革”。[1]《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》(高教30條)明確指出“創新人才培養模式，推進協同創新，改革高校科研管理機制”。[2]

2014年5月4日，習總書記在北師大的講話中指出:“全國高等學校要走在教育改革前列，緊緊圍繞立德樹人的根本任務，加快構建充滿活力、富于效率、更加開放、有利于學校科學發展的體制機制，當好教育改革排頭兵”。[3]

劉延東副總理在2012年全國教育工作會議中的講話中要求“高校要深刻認識和把握形勢，切實增強加快教育改革發展的責任感和緊迫感，要改革創新、狠抓落實，推進教育改革發展取得更大成效”。[4]

目前，我國大部分高校實施的是“科層制”管理體制，一般設有書記、校長，副校長，正處長，副處長，正科長，副科長及行政科員等7級建制，二級教學院 (系)又設有相應的處、科等建制，總共多達9至10層[5]。在這種“金字塔式”的管理模式下，管理信息的傳遞上極易出現“折扣”或“失真”，管理的成本也必將增加，在一定程度上給“權力腐敗”留下了可能性。

南方科技大學校長朱清時曾在新華網的采訪中表示“高校管理體制改革時機已經成熟，高校‘去行政化’將成為未來高等教育的大趨勢，高校要倡導專家辦學、教授治校。”[6]

近年教育公報統計數據表明，我國高等教育毛入學率持續提升，而生源卻反向并持續走低，尤其民辦高校的生源更是受到來自公辦院校、獨立學院、培訓機構、境外教育機構等多方面的激烈競爭，有不少省份已出現一所甚至數所民辦高校連續幾年“零招生”，正瀕臨“關門”的嚴峻局面。民辦高校要緊抓改革機遇，在練好內功的基礎上積極創新，努力辦出自己的特色，才能實現可持續發展。

從教育部頒布的《2013年教育發展統計公報》可知，截止于2013年12月，民辦高校本專科在校生557.52萬人，已超過全國普通高校本專科在校生總數的22%，民辦高校業已成為我國高等教育的重要組成部分。

而民辦高校絕大部分是在高等教育大擴招以后成立的，管理體制大多克隆傳統的“金字塔”式科層制管理體制，隨著辦學規模的激增，其管理水平出現了“捉襟見肘”的狀況，尤其在生源危機的大背景下，原先的內部管理體制逐漸成為制約學校建設與發展的瓶頸，改革刻不容緩!

二、扁平化管理的有關理論概述

扁平化管理比較認可的說法是來源邁克爾·波特的管理理論，產生于企業管理，是一種在現代企業管理理念中誕生的，為解決傳統的層級結構而形成的一種新型管理模式，其主要特點是減少管理的層級結構、增加管理的幅度，因其“壓扁增寬”的顯著特點，故稱之為“扁平化”。該理論強調的是組織的靈活性、創新性和高效率，實施目標管理，對員工的管理水平和能力要求相應也高。

相對于“扁平化”的是傳統的“科層制”(也稱“行政化”或“官僚化”)管理組織，主要來源于馬克斯·韋伯的組織社會學理論。科層制既是組織結構形式，也是管理方式。強調的是組織的可靠性與可預見性。優點是各級職責明確，任務專門化，具有較強的穩定性，適合專業分工明顯的工業化企業。缺點是沒有考慮以人為本的管理理念，員工普遍缺乏創新，易出現“行為僵化、不愿意做有風險的決策[7]”。

扁平化組織一般分為“矩陣型、團隊型、網絡型 (虛擬企業)[8]”。矩陣型是以項目為基礎的橫向組織架構統，比如“某某課題攻關項目組”、“某某學術競賽小組”等;團隊型是屬于一種自我管理的團隊，比如“教學委員會”、“學術委員會”、“校務委員會”等各種學術團體或組織;網絡型多指不同的部門或者個人為了同一個任務而組成的共同體，比如高校中的“大學生事務與發展中心”、“協同創新研究中心”等。

三、安徽三聯學院扁平化管理改革進程

(一)提出問題

安徽三聯學院自辦學以來，牢固樹立“依法辦校、專家治校、人才興校、質量立校、特色強校”的辦學理念，充分利用舉辦者“產、學、研”三大產業板塊的優勢，堅持“產教融合”，通過“產學研”合作育人，積極探索應用型人才培養模式。2006年，學校以優異的成績通過教育部高職高專院校人才培養工作水平評估，該“產學研”合作育人辦學特色得到教育部專家組的一致認可。也正是經過該次評估，學校發現了克隆而來的“科層制”管理模式，已不能很好地為人才培養服務，在某些環節出現了部分信息傳遞失真，少數中基層管理干部出現執行力不足，不少的教職員工主動性和積極性不夠等不容樂觀的諸多情況。為此，學院召開了全校性質思想觀念大討論會，將管理改革提到重要議事日程，并將之列入學校“十一五”教育事業發展規劃中需要解決的重要事項。

(二)理論探索

2007年暑期，學校舉辦者和校領導班子在安徽民辦高校中首次創新性地提出了扁平化管理改革的初步設想，并將之立項為校級重點課題，正式開展改革設計方案的研究。該課題由學校主要領導掛帥，校辦公室、人事處、科研處、財務處、教務處等部門負責人任成員。

2008年5月，學校成功升格為本科院校，開啟了新的本科辦學歷程，也為扁平化管理改革創造了更高的平臺。2008年暑期，該課題經過一年多的研究，初步形成了扁平化管理改革的設計方案。當年恰逢學校積極備戰升本，該方案在省教育廳、教育部組織的多輪評審中，均得到了專家組的充分認可，認為該改革符合高等教育發展的大趨勢，若開展實施必將有效地提升學校的內涵建設，將為學校實施特色辦學奠定良好的基礎。

(三)改革試點

2008年9月，經充分考慮、多方論證、組織培訓，學校選擇了計算機科學與技術系、日語系等兩個教學單位開展扁平化管理改革的試點工作，亦即標志著改革正式進入第三個階段。

扁平化管理改革的設計方案中，遵循“壓扁增寬”的原則，二級院 (系)設常務主任崗位，配備教學副主任和科研副主任，在人、財、物配置上給予一定的授權，同時將招生、就業、專業建設、隊伍建設的管理重心下移，實行財務單獨核算，年終考核剩余部分將作為試點單位的獎勵和發展基金。在行政與后勤管理方面，通過梳理和論證，將職能相近的職能處室重新整合，成立了校綜合辦公室、就業實訓處、校教學督導組等部門，并通過招標方式將衛生保潔、食堂商超等逐步實行社會化，不僅降低了管理費用，更直接的是提升了后勤的服務能力和水平。

至2010年，經過兩年的試點，試點教學單位相比減少了8－10%的日常辦公支出，同時因實施了“包干到戶”原則，試點單位有效提升了教職員工的工作積極性，在教科研課題立項、隊伍建設、專業建設、招生就業等均有著可喜的進展，其中學生評教的滿意度較非試點單位提升了3－5個百分點。

(四)全面推進階段

2010－2013年，學校全面實施扁平化管理改革，大膽推進校、院 (系)兩級管理體制及運行機制改革，將責權利同步下移，管理重心和決策權也逐步調整到以院 (系)為主。

在教學科研服務層面，進一步完善了學術委員會、教學指導委員會、學士學位評定委員會等“團隊型”組織[9];籌建并培育了交通安全、服務機器人、數字藝術三個協同創新中心等“網絡型”組織;引進和培養了一批學科專業負責人;為一線教學單位增設了“品牌主任”;在專業申報、課題申報等方面組建了各類“矩陣型”攻關組織，大大提高了課題立項的成功率;在日常事務中，教學科研管理部門直接與教學副主任或科研副主任交流溝通，重大教學事項通過各單位“品牌主任”組成的教學大例會來決策。通過改革，在教學科研服務上初步實現了“專家治校、教授治學”的教科研管理體系。

在學生管理服務層面，真正貫徹落實“以人為本”的理念，逐步將諸如招生就業、大學生資助、素質拓展等比較專業化的工作，從二級院 (系)中剝離出來，相應成立了大學生事務發展中心等“網絡型”管理機構，大力組建一批直接服務學生的專業團隊;在學生管理隊伍中實施“五星級”服務評比，評比結果與薪資等級掛鉤;制定了大學生科技文體活動獎勵辦法，成立了以專業教師為領隊的各類學術競賽“矩陣型”團隊。通過改革，學生管理服務工作開創了一個嶄新的局面。

在行政后勤服務層面，始終秉承為教學提供保障和服務;合并職能相近的部門、精簡辦事流程;召開諸如行政辦公、新聞宣傳、水電維修等各類業務專題培訓，提升行政后勤服務水平;進一步完善教職工及工會會員代表大會制度，充分發揮學校工作例會、教學工作例會、學生工作例會等作用，確保教職員工參與學校民主管理和監督的權利。

通過扁平化管理改革，尤其是二級院 (系)有了一定的自主權，促進了學科專業、師資隊伍、教研科研的建設，同時也在一定程度上降低了管理成本，提高了經費的使用效益。

四、安徽三聯學院扁平化管理改革提升措施

隨著安徽三聯學院扁平化管理改革的推進和管理幅度的增加，困難及不足也日益增加。首先，學校的法人治理結構需進一步完善，應充分發揮監事會的作用;其次，要進一步加強管理的專業化和民主化水平，提升教職員工參與學校建設與管理的參與面與參與程度;再次，要進一步完善學校的內部質量保障體系，尤其是要建立各個環節的質量標準;最后，要堅持扁平化管理改革的目標責任制，繼續實行績效考核，全面發揮全校教職員工的工作主動性和積極性。當然，扁平化管理改革還仍將是一個長期的、動態的過程。

(一)進一步完善學校治理結構

安徽三聯學院自辦學以來就成了董事會，2007年《安徽三聯學院章程》經過教育部審核通過并在全國公示。校董事會按照章程中的規定依法依規行使權力，參與學校的行政管理。但隨著辦學層次和水平的提升，章程需要進行調整和更新。目前，學校正在教育廳的指導下開展該項工作。

2013年，學校成立了第一屆監事會，監事會依法行使對學校財務與資產等情況的監督。監事成員由舉辦者依法委派的代表、學校教職工代表大會選舉產生的代表等組成，其中監事成員未兼任學院董事會成員、校級行政領導及財務負責人。因監事會剛成立，依法監督的工作能力和水平還急需提升。

(二)進一步提升管理的專業化、民主化水平

安徽三聯學院近年先后成立有學術委員會、教學委員會、職稱評審委員會、工會、教代會等“團隊型”扁平化管理組織，在一定程度上較好地提升了管理水平，使得扁平化管理改革進一步落到了實處。

但隨著學校辦學規模的擴大，建立校務委員會的重要性和迫切性日益凸顯。根據學校辦學定位，應聘請政府主管部門的負責人、高等教育領域的專家、行業企業單位的高層管理人員、學生家長等擔任委員，討論、決定關系學生發展和學校建設的重大事情。目前，該項工作正在逐步落實中，相信必將進一步促進扁平化管理改革的落實。

(三)進一步完善質量保障體系的建設

安徽三聯學院升本以后相繼成立了評建辦、質管辦、校級督導組、督導委等質量管理與保障機構，較好地促進了內部質量保障體系的建設與發展。

2014年學校再次創新性地提出了實施ISO9000族質量標準認證體系。擬通過質量認證體系的建設，全面梳理規章制度，建立各個環節質量標準，進一步理順各個部門之間的工作接口，明確職責，逐漸優化工作流程。

(四)繼續實行扁平化管理改革績效考核

安徽三聯學院在扁平化管理改革中，將考核內容指標化，對可量化的指標進行了較為科學的量化，對不可量化的指標采取橫向評比的措施，實行目標責任制，并納入學校年度績效考核體系。通過扁平化績效考核，大大節約了人力與日常辦公的成本，同時較好地提升了教職員工的工作積極性和主動性。

隨著扁平化管理改革的深層次推進，績效考核指標分配的合理性和科學性顯得尤為重要。下一階段的改革，應繼續探索和實踐績效工資、崗位津貼等內部管理分配機制，逐漸形成“以崗位工資、績效工資為重點，直接捆綁教職工的工資收入、學歷、職稱、崗位職責、工作業績。”[10]通過績效分配制度的實施，將使高層次、高素質的人才不僅引得僅來，還能留得住。

五、結束語

安徽三聯學院將以教育部本科教學工作合格評估為契機，以應用型人才培養為根本任務，以扁平化管理改革為抓手，不斷加強內涵建設，努力探索出一條能夠推動學校乃至安徽民辦高等教育改革、發展和建設的新措施和新途徑。

[1]國家中長期教育改革和發展規劃綱要高等教育解讀[N].教育部網站，2010－03－02

[2]教育部關于進一步提高高等教育質量的政策解讀 [N].人民日報，2012－04－23

[3]青年要自覺踐行社會主義核心價值觀 (2014年5月4日，習近平總書記在北京大學師生座談會上的重要講話) [R].新華社，2014－05－05

[4]堅定信心乘勢而上奮力開創教育改革發展新局面 (2012年月6日，劉延東副總理在2012年全國教育工作會議上的講話)[N].中國教育日報，2012－02－20

[5]扁平化管理理論對我國高校組織結構改革的啟示與借鑒[J].教學實踐與研究，2012，(11):130－134

[6]朱清時.高校“去行政化”是必由之路 [N].新華網，2010－03－12

[7]盧榮春.韋伯理性科層制的組織特征及其對我國行政組織發展的借鑒意義[J].中山大學學報，2005(6)

[8]斯蒂芬，羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社

[9]陳廷多.扁平化管理與高校改革 [J].教育旬刊，2010，(8):10－12

[10]戴繼平，張曉涵.知識管理視角下高校組織結構的變革分析[J].湖北大學學報 (哲學社會科學版)，2010(6).