高頻打低頻？玩壞了的邏輯
——深度解讀餐飲行業食材供應鏈B2B市場

文／二 哥

高頻打低頻？玩壞了的邏輯
——深度解讀餐飲行業食材供應鏈B2B市場

文／二 哥

業務選擇過程中，用戶動用的是模糊決策機制。除了頻度，還會綜合考慮客群、場景、頻次、專業度、付費模式、標準化程度等很多指標，或多或少影響最后決策，僅僅使用頻率這個維度完成判斷，顯然不是用戶的邏輯。

創業，特別是O2O/B2B行業的創業，正在經歷一個重度細分和垂直化的進程。由此，也不可避免地引發了有關賽道整合的思考和設想。事實上，每一個創業者的腦海里都有一個更大的平臺和生態。從戰略角度來說，單點切入并不是目的，而是過程和手段：即針對細分客群和場景打造強黏性服務，形成穩定的用戶流量平臺之后，最終伺機做大。不過，一旦戰略路徑變成了人盡皆知的秘密，就很容易演化成創業者甚至投資人的生存焦慮——整合或被整合，選擇或被選擇，這似乎是一條必然之路。

“我不想知道我是怎么來的，我就想知道我是怎么沒的”，面對這個觸及終極命運的問題，在創業之初如何選擇賽道以及選擇什么樣的賽道，就成為一個核心的問題。對于如何破題，雕爺曾經寫過“O2O的勝負手”，提出了從頻度、專業度、免費模式和服務四個角度來做O2O創業項目的終局判斷，這應該是到目前為止最簡潔、最清晰的一套判斷體系。

過度使用“高頻打低頻”滋生決策惰性

但遺憾的是，其中的一些邏輯，特別是“高頻打低頻”有被過度甚至錯誤使用的傾向。在項目選擇、業務戰略制定以及投向分析等方面，這種傾向正在滋生決策惰性。比如，餐飲行業食材供應鏈B2B市場里面，在生鮮蔬菜供應鏈和調料糧油等標品供應鏈的整合可能性的判斷上，“高頻論”會輕易地得出前者“生吃”后者的結論，但是我看未必。

如果簡單從頻次的角度來說，邏輯上似乎很清楚：生鮮蔬菜1～2天采購一次。而調料糧油等標品因為可以囤貨，采購周期為5～6天甚至更長；生鮮蔬菜供應鏈服務商直接切入調料糧油的標準化程度較高的商品，通過高頻生鮮蔬菜的采購習慣，覆蓋5～6天采購場景下的一站式低頻采購，戰局已定。

但是且慢，是不是想得太簡單了？

這個終極選擇觸及具體什么頻度？服務的價格有沒有優勢？配送是否及時？售前專業度夠不夠？售后服務到不到位？場景重疊度如何？增值服務差異性如何？我們先做個深入分析，再來判斷結論是否正確。

首先看頻度

對于餐飲商戶而言，生鮮蔬菜和調料糧油在消費或生產頻次上并沒有本質的不同，每天的經營除了菜品制作，飯還是要燒的、油還是要用的、調味品還是必須要放的。所不同的是，或者說大家一般在討論的都是采購頻度：生鮮蔬菜因為其存儲損耗的問題，采購上必須高頻采購；而調料糧油等標品因為有效期較長，在采購要求上相對較低，相較而言可以采取更長的周期、更高的客單價的形式進行。

從商戶的角度來說，這種采購頻次上的不同并不是商戶的主動需求形成的，而是不同品類的特點決定的。這個細節對于判斷餐飲食材一站式采購的必然性和確定性會導向不盡相同的結論，后面會進一步討論。

其次看價格

一個傳統行業特別是餐飲行業的食材供應鏈，更大的運營規模意味著在銷售終端產生更大的價格優勢，這是核心價值之一。而這個規模優勢的形成是必然需要時間積累的，誰能盡早投入并且持續專注，就能夠形成先發優勢。同樣是創業團隊，全品類和垂直品類同時起步，更加專注的垂直平臺則更容易積累先發價格優勢。

當然，如果沒有先發優勢，似乎還可以借力資本或其他資源優勢。比如，一個常見思路是利用資本優勢，在終端做價格補貼攻擊先發優勢，以資本維度打時間維度。但是請特別注意，和C端O2O市場常用的過度價格補貼快速搶占市場不同的是，這一招用在食材標品供應鏈B2B市場一定會撞墻。

主要原因是，這個傳統行業多年沉淀形成非常成熟的價格體系，意味著快速顛覆的互聯網情懷和思維在這種市場里會變成不成熟的自大。傳統經銷網絡體系無論在體量、成熟度還是復雜性上，新平臺與之直接對抗并意圖極速突破，都有點像螳臂當車一般自不量力。

再次是配送

生鮮蔬菜只能做次日早上配送。這個不用做過多說明，生鮮蔬菜儲存和物流過程中損耗大的特點使然。但是，一個本來并不應該受制于損耗限制的調料糧油等標品品類，為什么不可以做半日配送、2小時配送等更短時的配送，為何一定要捆綁在生鮮蔬菜品類上做早上的配送？如果我是一個商戶，為什么我在考慮生鮮蔬菜采購的時候，一定要把調料糧油等等其他在采購上并不著急的事情一塊考慮了？

雖然我是做餐飲的專家，只要供應跟得上，并不要求我要是規劃采購的專家，因此也不要求我應該在采購上有非常強的計劃性。供應鏈服務的設計如果以要求商戶進行計劃性的采購，繼而要求商戶在采購消費上更聰明、更有條理、更理性為前提，這種服務本身就存在弱點，也就談不上終局思維。

從另外一個角度來說，離臨時性按需服務標準越近的供應鏈服務，一定在影響商戶選擇決策上更有優勢，這一點對于特別是中小餐飲商戶的食材采購的判斷上同樣適用，并且毫無疑問。

市場操作中的三大難題

可能有人會說，別忘了這里面有一個一站式采購一站式配送的需求，對商戶來說難道不重要？前面我們提到了生鮮和調料糧油消費頻次的相似性和采購頻次的被動選擇性，以及選擇這個過程中諸多復雜的考量因素，讓這個看起來貌似重要的需求并不那么地具有決定性意義。

第一，全品類運營沒有價格優勢

垂直細分的供應鏈體系意味著，在采購、倉儲、分揀包裝、配送以及其他服務上是具備極強的協同性和低成本優勢的。而全品類運營，特別是餐飲食材供應鏈全品類運營，往往是以犧牲標品運營效率為代價的。

生鮮蔬菜的供應鏈且不談多溫管理、冷藏冷鏈，甚至對于分揀、包裝甚至物流過程中的防擠壓擺放都有特別要求。如此精細的管理要求和高企的管理成本，把調料糧油甚至快消品這類標品全部放進去采用統一的供應鏈來完成服務，運營效率顯而易見。

可能又有人說了，為什么要用生鮮蔬菜的配送鏈條服務標品配送，完全可以用獨立的標品供應鏈來完成配送。對不起，如果沒有高度的供應鏈運營的協同性，這并不是生鮮蔬菜切標品，這是同一個供應鏈模型的競爭，或者就是同一條賽道的競爭好嗎？

第二，餐飲食材供應鏈全品類配送服務體驗不可控

試圖全品類覆蓋的平臺，首先核心業務即生鮮配送體驗要可以接受，并且長期可持續。然而現實情況是，生鮮蔬菜配送服務因為管理鏈條長、菜品非標準化、倉儲物流過程中損耗大、物流本身成本高、管理難度大等問題，很難保證良好且可持續的服務體驗。從以上的分析來看，從商戶的視角來看，生鮮蔬菜做得尚且不甚了了，如果有價格不貴且配送服務體驗更好的平臺可以選擇，為什么一定要在生鮮全品類這個平臺上玩那個沒意義的一站式？成本和服務因素不占優勢，這個時候談一站式采購這個相對較弱的需求對商戶來說，既傷神又傷錢。

還有就是服務和專業度。無須多言，生鮮蔬菜和標品本身就意味著完全不同的專業知識和運營能力，無論是銷售、客情維護還是配送服務等要求都不一樣。雖然我買了你們家的生鮮蔬菜，但是僅僅在調味品這個品類上，你是否真的懂我是基于什么標準選用什么調味品？例如，這些調味品如何使用？不同產地、廠家出品甚至是不同生產批次的同類調味品有什么區別？這些區別對于我所制作的食品在品質、性狀和口味上有什么實際影響？這些問題都不清楚，為啥我一定要買你們的調料糧油這類標品？說白了，這個行業還需要顧問式服務，專業型服務是核心競爭能力之一。

當然，會有不同的玩法，例如可以把所有品類都擺到商城上去，由商戶自己選，降低對專業推薦和服務的需要。但這無疑又提高了商戶進行挑選和信息處理的難度，而且采購、倉儲和配送等線下服務的難度又必然隨著品類的增加而成倍地增加。

總而言之，服務是綜合性的，總是片面站在一個維度討論或者操作，對于創業團隊而言根本沒有任何實際意義。

第三，生鮮行業核心戰場尚未夯實，如何談做全？

還有一點，生鮮行業的創業創新已經提了做了這么多年，準確地說，除了個別成熟的公司和團隊，滿眼盡是過江之鯽前赴后繼，尚未看到能夠真正跳躍龍門的案例。國內這么多所謂生鮮蔬菜的供應鏈平臺，僅僅是生鮮品類做起來尚且疲于應付，深陷白熱化競爭的泥沼，談切入標品真的太遠好嗎？攘外必先安內，核心戰場尚未夯實，如何談做全？

全品類覆蓋，除了證明生鮮做不好的事實和無奈之外，并不能體現真正的競爭力。高頻打低頻，邏輯和理論都成立，但在現實中被用來下結論，務必三思而后行。

當然，在以上這個例子當中，一些判斷決策的思路也或多或少綜合考量了生鮮蔬菜品類在市場規模上的優勢，以及在優化整合當中的價值空間。

首先，調味品本身的市場規模保守估計至少在千億元以上，如果計算糧油和快消等標品，這個市場至少在3000億～5000億元的規模。

其次，市場上的優勢并不是業務間整合的必然條件和前提，這個毋庸贅述，很多行業都有先例。

再次，生鮮蔬菜品類市場優化整合的價值空間本身也一定伴隨著更大的難度，更高的資金和時間成本，也同樣并不具有決定性判斷價值。甚至，從我一個業務人的角度來看，最后一點反而是一個重要的機會窗口，就看業務團隊如何把握了。

有關這個例子需要強調一點，這里面的判斷邏輯主要適用于中小餐飲商戶，其特點是決策鏈條短，涉及干系人少，對決策人的專業度要求較低。中大型例如連鎖型餐飲商戶的決策機制會有所不同，但有一點可以確定的是，中大型餐飲商戶在供應鏈的選擇上會更加復雜，高頻決定論同樣不適用。

做個總結

用戶在業務選擇過程中，動用的是模糊決策機制。除了頻度，會綜合考慮客群、場景、頻次、專業度、付費模式、標準化程度等很多指標，而且這些指標都會或多或少影響最后的決策，僅僅使用頻率這個維度完成判斷顯然不是用戶的邏輯。或者說，如果具備高頻決定論的判斷條件，前提一定是所供選擇的業務在其他衡量維度上基本一致，或并無明顯差異。

因此，在項目選擇、業務和服務設計、戰略決策上采用高頻決定論的思路和方法，必然會把決策過度簡單化，并將如何實現用戶價值這一重要問題的解決思路引向錯誤的方向。

作者陳敏，“阿有料”調料供應鏈B2B項目創始人、CEO。個人微信號：cochen1999；公司微信號：ayouliao。

編輯柯昌光： 916014238@qq.com了，還不是得去和大眾點評網合并？新浪早就是門戶第一名了，又怎樣？我剛查了查，市值還不如汽車之家高，別忘了，汽車頻道只是新浪網的幾十個頻道之一。

總之，目前O2O的各個細分領域，第一名第二名大部分都確立了，分組賽打完，開始淘汰賽……問題是，誰能拿到總決賽的門票，是靠什么要素呢？肯定不是燒錢力度……

答案是：內功。

O2O前面的那個O是線上，其實是前一段時間打得最兇狠的，各種移動互聯網流量的跑馬圈地。但后面的O，線下部分，沒誰來得及好好做。都是短時間內各種依靠燒錢弄來的人馬，臨時拼湊，哪有“完美的顧客體驗”可言？

所以在接下來O2O相對沉寂的2年里，各個想有未來的創業企業，該去下沉到一線，好好學習傳統企業的“服務之道”了。

再來說說第二條，啥是“邊界”？就是說，任何一個O2O企業，不可能只干一件事，也不可能事事都干——舉例來說，2014年，我就在《O2O的勝負手》文章里說，滴滴快的一定會介入到代駕領域。一年之后，終于兌現這個預言了。

你也知道，滴滴做得再好，也不可能參與到美甲競爭中來。河貍家悄悄進村，已取得了美容的中國O2O第一名。

《易觀智庫：2015中國上門美容市場專題研究報告》的數據表明，河貍家在上門美容領域，無論是活躍用戶、日均單量還是用戶規模、美容師數量，都是第二名到第五名的總和。

為什么我們沒用更多時間去說這件事？因為很忙，所有時間都在練內功。

該瘦身，還是該搶劫？

讓我們回到第二條的核心，啥是瘦身？參看58到家就知道了。

58砍掉了大量美甲師，鬧得沸沸揚揚，為什么？因為戰略越發明晰了，他們對單量的渴求，是美甲這種細分領域無法滿足的。而每多一個和主業不相關的領域，就是對主業的削弱，因為公司的運營只能有一個體系。

但58到家最噩夢的是，被偷襲——舉例來說，最近迅速火爆的“萬能小哥”，幾乎沒怎么推廣，就崛起得匪夷所思，原因一說你就明白，真正的用戶痛點！誰家還沒馬桶堵塞、百葉窗壞、下水道不通的時候呢？“萬能小哥”用非常低廉價格和迅速的服務，解決這些。我驚訝地發現，沒幾天時間，小區里幾乎人人都關注了“萬能小哥”公眾號——甚至很多人都不是說家里哪里要修，而是說：“反正總會壞點啥，以前痛苦萬分，這次終于有解決方法了。”

我會擔心“萬能小哥”做大之后侵入美甲領域嗎？我不擔心，就像河貍家做得再好也不打算上門修馬桶一樣，畢竟“內功不兼容”。但美甲“偷襲”到美容，內功可99%相似度，以及顧客頭腦中的“定位”認知重疊……

當然，我這套邏輯58到家以前是不信的，總想著任何行當，只要是到家的，都能干，最近他們都開始外賣小龍蝦了（與“餓了么”死磕一把？）。飛機機翼、坦克車身、跑車輪胎、潛艇魚雷，整合在一起的“要你命3000”大殺器？可惜，最該做甚至原本應該最擅長的家居雜物維修，沒做！被“萬能小哥”給偷襲了。武功再高，也怕菜刀，小龍蝦越做越好，可馬桶到底還修不修呢？

說到底，無論哪個企業在O2O第二階段，都是以活下去為第一要義。內功，是未來一切的根源，而炒麻辣小龍蝦的內功，和修理馬桶的內功，應該是不通用的。

是該瘦身，還是該搶劫？運用之妙，存乎一心……

作者微信公眾號：diaoye38

洗車場服務穩定還體現在時間成本上，會有一個平均數。試想一下，上門洗車，提供服務的洗車工設備簡陋、工具不全，如果就在樓下路邊，一個人洗車的時間必然比在洗車場更多，如果是在北方城市——一邊洗車一邊來點風沙……我估計，一會兒用戶還得懊惱地要求再洗一次。

理由3：上門洗車不僅不賺錢，而且后續服務轉化率低至5%～6%

就連洗車場洗車都不賺錢，都是靠著一個客單價只有10來元的洗車服務給用戶帶來更好的體驗，使用它們后續的美容、保養，甚至需要的時候進行維修服務等來增加收益。上門洗車，在很多創業團隊去尋找投資者的時候，都說得天花亂墜，上門美容、上門保養、上門維修，空間很大，市場廣闊，萬億級……然后投資者就給錢，讓他們用錢燒出一個萬億級的上門汽車后市場來……

平復一下，告訴你一個事實：美容、保養是一個比洗車更為低頻率的需求，維修更是低頻次需求。很多車主用戶，對一輛車的保養可能到最后報廢不用了，加起來也不會超過三五次。這么低頻率的需求，怎么用錢去燒出來，后面還有機會把錢掙回來嗎？

我看到很多上門洗車創業團隊的商業計劃書（BP）里還說什么，違章查詢、代扣點分、代繳稅費，甚至更后面的汽車保險、汽車消費等互聯網金融一定能讓投資者獲得豐厚匯報……想法雖然很好，但是又讓人忽略了這個汽車后市場的轉化路徑實在是太長了，估計一個團隊還沒有熬到賣汽車保險搞什么互聯網汽車金融，就已經死掉了。因為這里面的汽車后續服務轉化率低得可怕，我在參與瘋狂汽車項目時，調研得出的數據是5%～6%。

理由4：更可怕的是，上門洗車是比洗車場更典型的“重資產運營”

要提供上門洗車服務，就得外派更多的洗車工和移動的洗車工具與設備。這里面，員工和物料都是非常重的資產運營，加上前往服務的社區或者辦公室等地點時，花費的時間和交通成本，上門洗車演變成了一個比洗車場更典型的“重資產運營”模式。

資本寒冬已經來臨，真實需求特別是剛性需求的互聯網創業項目遭遇融資、燒錢困難的可能性會很小，因為市場真的存在。但是上門洗車這種偽需求，被夸大或者讓投資者和創業者集體走入“上門服務妄境”的創業項目，還是“重資產運營”，一旦需求被證偽，要裁員或者處理設備時，才知道自己把自己坑了。聽呱呱洗車一位不愿意具名的前員工說，2015年1月呱呱洗車團隊只有20多人，到5月就已經200多人了，更別說其他物品資產，這么重的運營模式怎能讓人不擔心？

e洗車在2015年上半年也曾提供上門洗車服務，前不久就被曝出融資的錢已經燒光，團隊高管變動大，連CEO都已經離職，而它的上門洗車服務早就已經停掉。從車主用戶和提供上門洗車服務的創業團隊，雙向來看，上門洗車都是一個偽需求。

呱呱洗車、響馬幫、月白洗車、90上門洗車……等等提供上門洗車服務的創業項目團隊，要及時停止上門洗車服務，讓市場和用戶回歸理性，并且著力調整創業方向，可以像瘋狂汽車（原瘋狂洗車）轉向互聯網車險銷售、典典養車（原養車點點）轉向養護、車點點轉向車險加油等服務嘗試。

經濟下行，資本寒冬，創業維艱，汽車后市場其實創業機會和空間很大，創業者一定要當“省長”：不必要的偽需求引導和折騰要省掉，不該燒的錢和人力等資源要省下。

作者李燕,青春在線創投基金創始合伙人。微信公眾號：天方燕談（ID：tianfangyantan）

編輯柯昌光：916014238@qq.com