森鷹：小領域的大企業

文／魏 嵩

森鷹：小領域的大企業

文／魏 嵩

放眼整個中國建材行業，森鷹可能是一家名不見經傳的企業，但是對窗業這個品類熟悉的人，都知道森鷹是全國首屈一指的品牌。

PASSIVE系列產品的研發，開創了中國被動式窗的先河、世界最大被動式工廠的建立以及作為中國木窗行業唯一代表，出席在北美舉行的第14屆北美被動式房屋大會暨被動式房屋組件博覽會……讓森鷹鋁包木窗頻頻引來業界關注。如今，森鷹儼然成了中國鋁包木窗的代名詞，在中國窗業取得的顯著成就，以及業內傲人的銷售業績，足以顯示出森鷹在鋁包木窗這個品類的霸主地位。

那么，從1998年打入木窗行業至今，森鷹是怎樣一步步不斷探索和進取，成為行業內明星企業的呢？

瞄準一點蓄力，打透市場

我們都知道在中國幾乎所有的窗企都是想方設法把盤子鋪大占滿，這種客戶也要拿，那種客戶也要搶。為了實現這個目標，企業不得不既要做鋁合金窗，又要做木窗；既要有美式窗，又要有德式窗。最后導致的結果就是在任何領域都拿不出核心產品，本想占有全部消費者，結果自己卻完全沒在消費者心中留下印象。

為什么？原因就在于把自己的力量分散了，我們都聽過一句話，就是“一力降十會”，只有把自己的力量集中起來，才更有打擊力。放在經營企業的層面上來說，就是把自身資源集中起來公關一類產品，最終達到打透市場的目的。

這種通過對一點的瞄準把品牌逐漸做大、做強的案例，在中外企業發展史上并不少見。世界五百強中的通用電氣公司（GE）同樣經歷了杰克·韋爾奇把153個事業部砍到13個事業部的陣痛，才成長為今天的巨無霸型企業集團，“數一數二市場原則”也成為韋爾奇的核心經營理念。相反，通用汽車曾是世界頭號汽車大王，但由于其9個品牌無一能夠主導其所在的品類，幾乎瀕臨破產。

像通用電氣這樣的世界級大集團況且如此，何況我們中小企業呢？出路只有“聚焦”，把自己的力量集中起來，瞄準一點出手，這也是受競爭加劇和海量信息的環境所逼迫。而令人驚奇的是，當你傾倒你的全部生命在一個聚焦的點上時，這個點所代表的品類的市場份額就會向你瘋狂聚集，超出你的想象。在細分行業內，你會變得強大且堅固。

森鷹就是這樣一個典型的例子。

從2007年至2011年，森鷹完成了兩次戰略聚焦。第一次是舍棄現場，聚焦工廠，全面實施“現場服務”老板制。第二次是舍棄假木窗，聚焦真木窗，舍棄了當時占銷售額60%的意式木鋁復合窗，聚焦于節能環保的德式鋁包木窗。兩次戰略聚焦收獲奇效，銷售額連年攀升，目前是三倍于國內最大同行。

專注自身修煉，打造精細化生產

聚焦市場是第一步，雖然關鍵但并不足以讓你的目標消費者真正認可你，除此之外你還要能提供讓消費者滿意的過硬產品。那么在找準自身定位后，森鷹又做了什么呢？

在做到對品類的瞄準后，為了能給消費者提供滿意的產品，森鷹走上了一條自我修煉與提高的道路，這種修煉體現在了森鷹對生產和產品精細化的創新上。

2014年，森鷹推出“再創造——我就是英雄”的創新運動，激發廣大中基層特別是一線員工的創新熱情。以“三提兩降”——提升質量、提高效率、提高效益、降低成本、降低費用為標準，全年度實現各類微創新149項，直接經濟效益超過千萬元。大家的頭腦好像忽然都開了竅，采購師參與產品研發，工人參與工藝改進，計劃員參與供應鏈簡化，各部門上下都在尋找創新機遇、攻關克難……森鷹的員工們每天反反復復就折騰這幾樣事，使得點子在彼此的頭腦激蕩之中迸發出智慧的火花。

這樣做的好處顯而易見。很多企業連概念都不存在的東西，森鷹可以集思廣益、反復討論了。另外，別人沒有時間忙活的小事情，森鷹也可以安下心來反復商討。比如：生產線需要什么樣的工業鹽，這是其他公司連技術人員都不關注的一個問題，但在森鷹變成了一個關注的重點。所以當路走得足夠“窄”時，你就會發現，你可以把它做細了。

“修煉”對于森鷹來說是不斷尋求進化、精化和“有計劃地舍棄”。對于一個目標明確的強勢品牌來說，行業內的任何風吹草動都可能成為他創新的機遇，即使是行業之外的各種意外變化，他也能及早獲知并給出從容的應對。

秉承一貫的專業銷售體系

今天，很多制造企業開始自己做終端銷售，甚至有些人認為這會成為未來的趨勢，但森鷹沒有走這條路，而是堅持始終地走與代理商合作的道路，走專業化分工的道路。讓供應鏈和生產鏈，成為有效營銷的堅實后盾，讓營銷臨門一腳的重任落在渠道商身上，森鷹負責工廠，管好生產運營，服務商則專注于現場，管好銷售安裝。因此，代理商在森鷹統一被稱為服務商，以強調其面對終端客戶時的服務心態。

邊書平說：“我們的銷售構成中，百分之二十是零售，百分之八十是工程銷售，工程銷售受房地產的影響很大，今年以來房地產市場頗為低迷，但我們森鷹的銷售額還是保持了穩定增長，這說明森鷹給用戶帶來了價值，受到了用戶的高度認可。”

為什么？其實制造企業銷售系統的問題可能來自幾個方面。首先，企業是不是選擇了好的服務商；其次，服務商的培訓和標準化做得是否足夠到位；再次，企業產品提供是不是足夠到位，比如質量、時間、價格等方面。

森鷹有效解決了上述的問題，在服務商的選擇上精益求精，并且負責服務商的培訓，從而讓服務標準化。通過對生產線的升級換代與改造有效地解決了產品的“質”與“量”的問題。試問這樣的森鷹還用走和別人相同的道路嗎？

誠然，森鷹正走在一條有別于其他企業的發展道路，是一條基于發展百年大計的戰略道路。放眼全球，有哪家百年企業不是秉承著自己的執著和對理想堅定的信念發展到現在的呢？相比之下，森鷹剛剛走過17年，還有很長的路和廣闊的成長空間，還需要更執著的聚焦和更癡迷的創新。中國社會也迫切需要像邊書平這樣的企業家和這樣的企業家型企業，未來森鷹將成為穩立世界的品牌，將成為中國社會進步的基石。