新實體店：精于“社”道

新實體店：精于“社”道

電商借助于網絡和移動手段，正在完成渠道和終端的廣泛普及和前置滲透。正如劉春雄老師所講：如果電商將傳播、交易和最后一公里的配送整合在一起，將發揮最大威力。以往的電商有交易沒傳播，或者說有傳播沒交易，但未來會更進一步地協調到位。

而實體店呢？我們認為新一代的卓越零售商必然結合以下特征：無論是大型的網絡店還是實體店都可以；而大型的實體店則可以通過小型的網絡終端或小店連鎖去滲透到社區，記住，我們的建議是，大實體店反而要多和一些有品牌形象的小店（網絡店也可）合作，從某種特性的社區或某種風格的網店入手，切進某個社區，這最重要——不要規模，要有效。

為什么一定要攻占社區？這是人口趨勢和生活形態決定的。因此，無法前出到社區的店鋪是沒有希望的。

前出到社區前沿

去年年底沃爾瑪全球總裁到中國，所定的兩大戰略之一就是用小店滲透社區。

小店的商品如何與大店抗衡？

對于沃爾瑪來說，它們的大小店可以共用一個采購體系，對于其他企業來說，小店可以與大型的店鋪去合作，

嘗試進入社群網絡

某種意義上說，社群和社區是一個意思。但社群的分類比地理意義的社區更為細致，有時是垂直的。實際上在這方面零售商可能找到更多生意拓展的機會，但前提是零售商必須懂得產品的內涵，并將此內涵準確傳達給某一類顧客。

網絡社群存在于微信、微博、豆瓣、貼吧、APP（例如韓寒的“一個”APP）等各個方面。由于社群畢竟是以媒體為基礎，它類同于終端，但不是單純的店面，因此社群的特征和風格是很明顯的。這就給了零售商一個機會，即通過這些“特征”“風格”去引爆、拉動某種潮流。

學會在社交環境中發聲

那些早早學會在社交環境中“發聲”的零售商，就是成功者。我們應該特別注意這些零售商，他們的表達方式已經不是單純的價格告知，或者說產品羅列，而是從顧客的角度出發去進行對話。

這種對話的特點，首先是平等感，即零售商企業化身為一個具體的個人，具有自己的人格和品性，因此與每一個顧客個人進行人與人之間的對話；其次是雙向性，也就是這種交流不同于以往的海報、DM或者電喇叭招徠，而是要在說的同時，去傾聽顧客的聲音，正如超市發總裁李燕川所說的，現在零售商真正到了“研究顧客”的階段了。

在我寫下這篇文章之前，已經有無數店面在店員的努力下，嘗試了自己的“社交”。例如服裝店的店員會給顧客發微信說“姐，最近來了幾個新款，我幫你盯上幾件，都給你藏好了……”，有機食品店的店員會邀請幾位顧客和顧客的朋友到家里去品嘗，并一同研究“這個周末讓老公和孩子吃什么？”

對于零售商來說，從總部開始建立自己的網絡社交圈，可能真的不如從單店開始那么有效。我想我不用解釋太多，只根據前面的內容，說一句話就夠了：總部不可能成為某個社區的“生活者”，只有守住社區的單店才有可能；“生活者”必須落實到某個特別懂生活的人身上，只有守住社區的店員才可以擔當——我們暫時給他/她一個名字，叫“社工”。

讓你卓爾不群的社火形態

交流、傾聽，如果都停留在理性對話的層面，對于零售品牌來說價值不足。如果要樹立一個特別突出的、讓顧客感到差異化的品牌，就必須在日常經營的、理性的“日神精神”之外，塑造零售店鋪的“酒神精神”——也就是說，要為顧客“表演”出一種超越單純商品和售賣的感覺，要幫顧客實現他們內心的一種“與眾不同”的渴望。

內衣店“維多利亞的秘密”的年度盛大內衣秀、戶外用品店Bass Pro的野外游樂實景商店，都是這方面的極端表現，大多數零售商不用做得這么宏大。但零售商必須通過自己氛圍、商品和節慶活動的打造，來制造出一種類似中國農民在春節表演社火的那種氛圍——在社火表演中，你突然會發現平時老實、內向的農民，忽然能夠穿得花里胡哨去表演一些近似癲狂的舞蹈。你這時會發現大部分人內心隱藏的一種“表演”或者“被表演者激發”的欲望。

我們的零售商大多缺乏這種能力，但很多零售商已經開始嘗試了（例如大益茶葉連鎖為加盟商們所做的嘉年華）。一定要記住，全球最著名的那些節慶、游樂、嘉年華，其實很多都是想引領風潮的零售商操辦的。

培育社工組織

零售商必須培養自己的一些特殊人才或團隊（其實他們在未來一點也不特殊），來具體執行上述的工作。你當然可以把他們叫“特工”，但具備生活者素質的“社工”可能更加準確。

他們一定和他們要接觸的顧客是一類人，老人對老人，90后對90后，所以你不要以為50歲的員工就沒有價值，或者90后的員工就沒有前途。你需要找到自己的戰略路徑，并為下一段路尋找最適合的先鋒，當你將資源和管道提供給他們，此時，你都不必明確具體的方向，他們會幫你找到。

專題編輯：高冬梅