集團管控模式的選擇及實際應用

南寧威寧投資集團有限責任公司　王麗萍

集團管控模式的選擇及實際應用

南寧威寧投資集團有限責任公司王麗萍

摘要:近年來，集團管控越來越受到企業家的關注，集團管控的能力時刻影響著集團運營效率。然而，不同的企業適用于不同的管控模式，如何選擇適當的管控模式也成為了集團管控的重點。本文對集團管控的幾種模式進行了詳細介紹，并對影響選擇集團管控模式的因素進行了分析，得出了選擇標準。對Z集團進行了實證分析，將其下屬的13家企業劃分至不同的管控模式，針對不同管控模式提出了其管控的要點。

關鍵詞:集團管控管控模式實證分析

一、管控模式的理論基礎

管控作為集團化管理的重要職能，是指根據內外部環境的變化，對系統進行控制與調整，提高系統的確定性，將系統維持在一個特定狀態的手段，即通過管理與控制使系統朝著某一目標前進，并最終達成該目標。在我國，一些集團公司往往只是具備了集團的框架與形式，而缺少對集團成員科學、有效的管理與控制。究其原因，可以包括一下幾點：一是集團的下屬企業與集團管控設置的目標并不一致；二是集團管控的制度、流程不完善，未能對集團管控體系提供良好的支撐；三是集團公司管理層的專業水平不足，影響了管控的效率。

目前，集團管控的模式主要分為三類，分別是戰略管控型、財務管控型及操作管控型。

戰略管控型是指集團總部主要負責制定集團的戰略規劃，并對集團的財務、資產運營進行管理，對下屬公司上報的經營計劃進行批復，同時審批其財務預算，但并不頻繁參與到下屬公司的經營生產活動當中。下屬公司需要根據自身特點，制定公司的戰略規劃，掌控公司經營活動的節奏。使用此類管控模式的集團公司，其下屬企業的相關性應比較高，且總部的規模通常不大。

財務管控型，顧名思義，即通過財務手段對下屬企業進行管控。集團公司根據下屬企業的財務目標實現情況，結合總部的戰略規劃，對下屬企業進行增加或減少投資。下屬公司對戰略規劃與經營生產活動具有較大的自主權，集團總部基本不會對其進行干涉。這種管控模式適合一些下屬企業業務的相關性較小的集團。

操作管控型，是三種管控模式中集權程度最高的。這種管控模式下，集團總部會介入下屬企業的管理，從戰略、財務、運營等多方面參與到下屬企業的經營活動中。采用這種管控模式，集團總部必須具備一定數量的職能人員，同時下屬企業的業務相關性必須較高。

此外，除了以上三種比較主流的分類，根據集團所處狀態的不同，還可以采用兩種混合的管控模式，也可理解為選擇一種處于過渡期的管控模式。例如戰略操作型，就是操作管控型向戰略管控型過渡的一種管控模式。

二、管控模式的選擇

集團選擇管控模式時，應考慮多方面的影響因素。而影響管控模式選擇的因素很多，包括：企業發展戰略、行業特點、企業規模與所處的發展階段、總部的管控能力及企業文化等等。這些因素并不單獨存在，而往往是相互影響，相互制約。本文將下屬企業的業務戰略地位、業務發展階段及集團總部的資源能力作為選擇集團管控模式的標準。

業務戰略地位，是指下屬企業經營的業務在集團戰略的重要程度。具體來說，可以按照長期與短期兩個時間段進行劃分。從長期考慮，該業務是否能夠成為集團未來的核心業務；從短期考慮，目前該業務的收入與利潤同集團相比，占比大小如何。根據以上標準，將業務戰略地位分為：核心、重點、從屬;業務發展階段，是衡量集團總部與下屬企業的集分權關系。下屬企業的組織結構是否完整、收入是否穩定是判斷其業務發展所在階段的標準。將業務發展階段分為：起步、成長、成熟;發展階段越靠后，越傾向于分權的管理模式。總部資源能力，是指集團總部所具有的資源對業務的支持程度的高低。該能力可分為三個層次：高、中、低，總部提供的支持越多，則集權的程度應越高。

將三種管控模式與集團管控模式的標準一一對應，可以得到表2-1。由于具有三個選擇的標準，在進行實際選擇中，可以先對業務戰略地位進行劃分，再考慮業務發展階段及總部資源能力。

表2　-1管控模式選擇的關系表

對于業務戰略地位屬于核心的下屬企業，適用于管理操作型、戰略管理型或介于兩者過渡階段的管控模式；對于業務戰略地位屬于重點的下屬企業，可以再根據業務發展階段及總部資源能力進行選擇，選擇范圍跨越管理操作型至財務管理型。對于業務戰略地位屬于從屬的下屬企業，采用戰略管理型、財務管理型或介于兩者過渡階段的管控模式。

三、實證分析

Z集團于2013年年底正式成立，下屬13家企業，業務內容涵蓋公共資產管理、國資租賃、基建、場館運營、農貿、農批、商業零售、便利店、百貨、糧油儲備、酒店經營、鄉村旅游、住宅與商業地產、教育等多個方面，是具有獨立法人資格的國有獨資有限責任公司。

對集團下屬的13家企業進行了初步調研，得到了業務戰略地位、業務發展階段、總部資源能力3個方面的評價情況，如表3-1所示，并對其管控模式進行選擇。

表3　-1評價情況

根據表3-1的評價結果，先對戰略地位處于核心的4家下屬企業進行模式選擇，如圖3-1所示。A、B、D企業應采用戰略操作型，C企業采用戰略管控型。

圖3-1戰略地位屬于核心的下屬企業管控模式選擇

如圖3-2所示，在戰略地位屬于重點的7家企業中，E、K企業選擇戰略管控型，F、H、I、J選擇戰略財務型，G采用財務管控型。

圖3-2戰略地位屬于重點的下屬企業管控模式選擇

戰略地位屬于從屬的L、M兩家企業，根據圖3-3所示，應選擇財務管控型。

圖3-3戰略地位屬于從屬的下屬企業管控模式選擇

綜上所述，該集團公司對下屬企業采取多種管控模式，除操作管控型外，其他4種管控模式均有涉及，故集團公司應采取復合型的管控模式。

四、管控要點

以上4種集團管控模式在應用時，管控的側重點各不相同。對于戰略操作型的企業，總部應該采取重點控制與過程控制相結合，有點有面，為下屬企業提供有力的支持與幫助。對于戰略管理型的企業，總部的管控關注點應放在對戰略、計劃、預算、資金等多個方面，對于其經營活動的關鍵環節進行重點控制。對于戰略財務型的企業，總部可以采用“重兩頭，輕中間”的方式，不對企業的經營活動進行過多干預，而是將重心移向戰略、計劃及業績考核、審計等方面。對于財務管理型的企業，總部管控的重點突出，在投資、審計、資金及業績考核方面下功夫，而不在干涉企業的經營活動。

總而言之，無論是采取何種管控模式，成功集團管控不是一成不變的。集團應根據以往工作的經驗與教訓，把握市場的變化，及時對管控模式做出調整和完善[5]。只有做到因地制宜地管理與控制下屬企業，才能更好地促進整個集團健康、有序的發展。

參考文獻:

[1]李桂陵,孟靜,胡哲.企業集團管控模式的選擇及構建[J].行政事業資產與財務,2012,02:190-191

[2]黃錦泉.集團管控模式選擇的理論與實證分析[J].廈門科技,2008, 04:41-43

[3]柳昕.企業集團管控模式探討[J].福建建材,2010,01:107-108

[4]李桂萍.論企業集團管控模式選擇與重構[J].會計之友,2012,28: 58-59

[5]任國偉,胡和平，蘇若葵.企業集團管控模式探究[J].人力資源管理,2011,06:241-243