Z公司績效管理系統探析

摘 要：體系內容包括：績效指標的選取；考核流程及周期；考核方式的差異化；績效等級的區分方式；考核結果的用途；員工的評價態度。系統的優劣性：關注產出、成果、過程與投入；但對企業發展的全方位平衡、長期規劃、持續性發展和改善機制等還不足。改善的意見或建議：建立員工的心理契約；從整體性上來對待績效考核；避免單一的評價方式；指標的進一步量化與細化；考核結果的反饋；考核的頻率問題。

關鍵詞：績效管理；系統優劣；意見建議

Z公司是臺港澳法人獨資企業，注冊資本港幣1.2億元，涉足多個科技含量較高的行業。生產基地設在深圳及廣州，在天津、上海、北京、蘇州、廈門，以及瑞士、德國、法國等地則設有控股合資公司，全球雇員超過17000人。

1 該公司員工績效考核的具體體系包括的內容

①績效指標的選取：依據公司目標及崗位職能而定，主要考核業績（KPI）。

②考核流程及周期：數據提交→數據審核→KPI達成計算→審批運用。周期為按月考核。

③考核方式的差異化：對員工的考核方式一致。不存在業務/職能的區別，但存在主管/員工的區別：對員工的考核方向主要為效率及品質；對職能和主管的考核，其主要目標為公司目標的達成率，兩者的考核方式均為KPI考核。

④考核體系內績效等級的區分方式：量化的方法為KPI設置；等級視具體工序而定；等級一般按指標達成率的10%遞進；不設置強制分布。

⑤考核結果的用途：主要是促進公司整體品質及效率的提升，同時兼顧獎金的發放。

⑥員工的評價態度：滿意度在80%以上。滿意在于：績效考核可促進更公平管理，多勞多得，評價公平；可以促進團隊文化的建設，內部客戶導向性更強；可以提升工作的成就感。不滿意在于，績效考核制度還顯得比較粗放，有待進一步量化與細化。

2 對該公司績效管理系統的評析

2.1 對該績效管理系統的簡要分析和評價，該績效系統分為三個階段實施。

2.1.1 根據生產瓶頸逐步推行，最終全面建立；在此過程中，逐步培訓現有管理人員對績效的認識、認知、理解和參與。

2.1.2 進一步優化制度，合理化KPI目標設置。經過一段時間的推行，各層級管理人員對績效考核的認知逐漸提升，并能結合實際管理經驗對KPI的設定給予可行的改善建議，使之更科學、合理化。

2.1.3 進一步細化考核單元。通過進一步細化考核單元，讓部門自己設計適用的考核指標，人力資源部則從績效考核的技術層面給予指導， 最終將此工具交給部門。同時，引導部門從小我走向大我，由追逐部門單月獎金的短期利益，轉變到關注公司整體及長遠績效，從為部門爭取利益（獎金），到關注管理方法及團隊整體能力的提升，從而又以此為導向設計考核指標。

目前，該系統在促進企業短期目標、適應環境變化、提升個人和團隊能力、創造利潤幾個方面，較之實行該系統之前有了明顯的轉變。在此過程中，公司的品質直通良率由84%提升至95%，遠高于同行平均水平。

2.2 現有績效管理系統的優劣性

現有的績效管理系統基本符合現代績效管理的思想，關注產出、成果、過程與投入；關注測量和評估。但是，對企業發展的全方位平衡、長期規劃、持續性發展和改善、與員工的溝通，對利益相關者，尤其是對個人的尊重、公平與公正諸方面還不足夠。

2.3 改善的意見或建議

2.3.1 績效管理所涉及的七個問題之首便是：為什么要管理績效？而答案之一是，提升員工能力即員工開發。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）認為：績效管理“經常被認為是政治活動所使用的一種控制的形式。”從這個意義上而言，我們更傾向于通過使用績效管理來建立員工的心理契約。心理契約是經濟契約的補充，它界定了每個員工對社會系統投入（包括貢獻和期望）的條件：員工同意向組織貢獻忠誠、創造能力及其他相關的心理努力；作為交換，除經濟報償以外，員工尋求工作安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實現發展的愿望等等。

如果一個組織只強調經濟契約，忽視心理契約，員工往往表現為較低的滿意度，因為他們所有的期望并沒有得到滿足，他們可能會減少自己對工作的貢獻。另一方面，如果員工的心理期望和經濟期望都能夠得到滿足，他們往往會體驗滿足感，愿意留在本組織中，并努力工作。

由于心理契約具有更大的行為約束力、持久力和回報力，是組織持續進步、低成本運作的最優化方式，所以，組織在與員工保持基本的經濟契約的前提下，還應加強與員工的心理契約：需要給予員工充分的信任及發展空間；需在企業文化中強調員工為組織主人，加強員工對組織的歸屬感、認同感及責任感；并以公平、公正、公開的企務，來建立員工對企業的信任及參與等等。加強企業與員工的心理契約是多方面、多角度開展的企業文化建設工作，更是企業績效管理體系設計中一個不容忽視的重要因素。

事實上，盡管績效考核與經濟報酬有直接聯系，但相對于員工的自我發展及其發展所需的支持、機會而言，就長遠來看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。

正是基于這個認識，我們認為，績效管理過程中，必須遵循道德標準，即對個體的尊重、相互尊重、程序公平和決策過程的透明性。因此，該管理系統在關注產出的同時，更應關注員工。赫茨伯格的雙因素理論認為：那些使員工感到滿意的因素主要與工作內容相聯系，稱為激勵因子，如成就、認同、責任等，當它充分時能激勵員工和產生滿足；那些使員工對工作感到不滿意的因素主要與工作環境相聯系，稱為保健因子，如公司政策、工資、人際關系等，它不充分時將使員工不滿意。雙因素理論告訴我們：保健因子對于避免員工不滿意是非常重要的，但是并不能使員工滿意；只有具有挑戰性的工作，及為員工提供成就感、被認可感、責任感、成長和晉升的機會，才能激勵員工。事實上，也只有關注員工，改變、達成員工積極正性的心理契約，將員工納入績效考核的利益共享者，在考核過程中實現組織目標與個人目標的融合，才能確保績效的可持續性發展和改善。

2.3.2 績效考核涉及個人、領導、團隊、組織、環境，以及組織目標諸多因素，因此，在設計考核方案時，在考慮個體因素的同時，還應充分考慮環境系統的因素，即從整體角度來對待績效考核。這些因素包括：組織的業務、經營方式及所處狀態，組織文化即組織的價值觀、規范及管理風格，組織運作的模式，團隊工作，組織的發展，組織目標，戰略管理，人力資源管理，個體的工作設計等。有了這個認識，我們在設計績效指標、權重，甚至考核周期時，才能盡可能客觀、公正，同時使考核方案更具操作性。

2.3.3 避免單一的評價方式。從邏輯上說，員工、上級、下級、同事、客戶、供應商，即多維度的評價，不但是績效管理系統客觀、科學、細化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟練及完善KPI績效考核方案的基礎上，進一步結合企業長期發展目標，考慮推行360度評估、平衡記分卡（BSC）等考核方法，力求達到短期和長期相結合，各方指標平衡推進，應成為下一步系統改進和完善的工作方向。

2.3.4 績效指標的進一步量化與細化。在設計績效指標的過程中，應充分考慮并靈活把握客觀/主觀、定性/定量、精確/模糊的尺度，使績效量化的評定方法得到充分的運用。

2.3.5 績效考核結果的反饋。如果單從目前考核結果的用途，即“主要是促進公司整體品質及效率的提升，同時兼顧獎金的發放”來看，坦白地說，它可能存在如下問題：

①員工因為得不到有關其績效的充分反饋，將導致低激勵和自我影響；管理者及員工之間因為缺乏對績效的溝通，會積累和加深彼此間的猜疑和沖突，增加了持續性績效考核的難度；加大了歧視性行為發生的幾率；績效管理陷入目標自上而下的強迫接受，同時使得防止評估不公的機制缺失；還有可能使得績效管理系統的透明度及應用程序的公正性受到質疑和嚴重影響。最重要和最危險的是，績效考核的目的是激發員工潛能，鼓勵員工的創造性，即增強他們對自己能力的一種確切的信念或自信心，使自己在特定情境下為了成功地完成某項特定任務而調動起必需的動機、認知資源與一系列行動，繼而實現組織目標。但南轅北轍的是，它最終可能淪為懲罰員工的工具。

②缺乏反饋可能會與績效管理的原則和益處相背離。那就是：將全體目標轉化為個人、團隊、部門的目標，將不能得以實現；不能達至持續和可發展的良性循環；控制和威壓將取代一致性與合作；無法就績效的改進達成共識；不能實現個人績效的自我管理；加劇了上司與下屬之間溝通的缺乏；不能激勵員工、改進績效、增強組織承諾；不能擴大員工的技能基礎，改進培訓和開發過程；不能留住有技能的員工，以維持整體質量和客戶服務的主動性；不能為員工提供非經濟酬賞；對員工而言，通過考核，其角色與目標并無明顯改觀。

③缺乏反饋還與現代組織設計的方式之一扁平化組織形式相背離。而這種背離，更是與該公司國際化的背景與發展趨勢相沖突的。這是因為，在這種扁平化組織中，組織圍繞流程而不是任務運轉；等級制被打破；用團隊管理每件事情；顧客驅動績效；獎勵團隊績效；與供應商和顧客的接觸最大化；全體員工都需要知情并接受訓練。扁平化組織的潮流與趨勢，正與該系統所要追求的將組織中所有的利害關系人都包容在績效管理的設計、開發和導入之中，這一宗旨和目標不謀而合，從而也為管理者、團隊及員工在對組織的愿景、戰略、目標和價值觀達成共識上奠定了基礎。

2.3.6 考核的頻率問題。每月一次考核，如果面面俱到，可能顧此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、財力；如果蜻蜓點水，又可能走馬觀花，使得考核成為過場。績效考核是一個系統工作，即此項工作是由人力資源部統籌，其他部門配合的；長期如此，疲勞不說，效果也令人堪憂。建議改為每季度一次，在時間充裕的情形下，將工作做深、做細，或許效果更佳。

3 結語

毫無疑問，該公司的績效管理系統在如下指標上已取得初步成功：

①獲得了管理層的承諾與支持；

②其績效管理程序已與組織的實際工作和績效的管理相聯系；

③該管理已在企業的短期目標達成上取得明顯的經濟效益；

④該系統已成為該公司企業經營戰略與計劃最為密不可分的一部分并試圖與之整合；

⑤管理過程中能基本適應環境的變化；

⑥從80%的滿意度來看，此管理制度已為大多數員工所接受，這也為績效考核在企業的進一步深化奠定了堅實和良好的基礎。

毋庸諱言，作為一個企業，作為一個企業的績效考核系統，我們邁出了第一步，其路修遠，仍需上下求索。

績效管理模型：

參考文獻：

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[4]楊玲.緣和形成績效管理的“鹽堿地”，2006，3.

作者簡介：

江艷波，女，1978年，湖南瀏陽人，漢，學歷：大學文化，法學學士高級工程行政助理，項目管理，職稱：中級物流師。