利豐供應鏈商業模式的實踐及對外貿業務的啟示

■焦聰 鄭州大學西亞斯國際學院

利豐供應鏈商業模式的實踐及對外貿業務的啟示

■焦聰 鄭州大學西亞斯國際學院

利豐的商業模式主要是熟練地應用供應鏈管理，使全球8300家工廠，160萬名工人日夜加班為其生產，使其制造的成衣、玩具等各種商品源源不斷地擺上“維多利亞秘密”、“關國之鷹”、以及“迪斯尼”等知名品牌的貨架。現在的利豐運營版圖橫跨四十個國家，以專業的素質正為300家以上的國際最知名大客戶提供優質的服務，年銷售額超過10億美元，曾四度成為哈佛MBA教學案例。目前，我國中小外貿企業要想在國際市場占有一席之地，必須改變現有的經營模式，通過研發新產品、提高產品附加值和科技含量等途徑培育新的外貿競爭優勢，同時必須拋棄狹隘的自我發展意識，從整體利益出發，積極構建以自身為核心、與合作伙伴共同發展的外貿企業供應鏈。因此研究利豐現有的供應鏈商業模式對我國中小外貿企業具有積極的借鑒意義。

一、利豐的角色演進：從中間商到全球供應鏈經理人

香港利豐集團1906年在廣州成立，是中國最早的外貿公司。20世紀80年代以來，隨著經濟全球化的推進，利豐的業務角色經歷了從簡單中間商到全球供應鏈管理者的歷史性轉變。在美國任何一家商城里，利豐的客戶都會占到30%-40%，供應鏈的演變與發展造就了現在利豐的商業模式。正是靠這種有效的供應鏈管理，與競爭對手相比，利豐才能夠更快、更準確、更靈活，同時以更低成本為客戶提供產品，獲得供應鏈上的最大收益。從利豐集團的業務演變來看，主要經歷了采購代理、采購公司、無疆界生產、虛擬生產模式以及整體供應鏈管理這幾個發展階段。

第一階段：采購代理——中間商（1906年至20世紀70年代初）

利豐公司成立之初，主要是借助創辦人良好的外語技能在買賣雙方之間進行溝通，生意成功之后，公司獲得總合同金額的15%作為傭金。作為采購代理的中間商，此時利豐的主要核心業務是出口貿易，這就是利豐貿易最早的雛形。但是隨著作為買方的客戶和作為供應商的廠商的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10%，隨后減少到5%和3%，這種采購代理模式的利潤空間越來越小。

第二階段：地區性采購公司（20世紀70年代初至80年代中期）

利豐貿易扮演一間采購公司，即地區性的貨源代理商的角色，通過在亞洲的不同國家和地區，如中國內地、臺灣、韓國和新加坡開設辦事處來拓展業務。在此階段，利豐的核心業務已不是簡單的出口貿易，不僅向買家提供最新的市場信息，還對不同的廠家進行產品、生產力及質量方面的評估，然后向買家提供適合的廠家及供貨商，并代表買家與廠家商討價錢、執行產品的品質管理工作，以使買家能以合理的價錢采購到所需的產品。除此之外，還能夠協助工廠進行生產管理，并對工廠在勞工法例、生產環境及環保方面的處理進行監控。概括而言，作為一家采購公司，利豐貿易的核心業務進一步擴展，不僅為供應商和客戶提供中介服務，還為客戶提供整個出口貿易供應鏈上的增殖服務。

第三階段：“分散生產”管理者（20世紀80年代中期至90年代中期）

隨著香港的廠商開始將其生產工序和產業向全球擴散，利豐的貿易經營模式也隨之改變，成為“分散生產”的管理者。利豐根據客戶給定的初步產品的概念，如外形、顏色和質量等要求，根據市場調查，為客戶制訂一個完整的生產計劃，完成從設計、采購到生產的活動。由于利豐本身沒有自己的工廠，雖然制訂生產計劃，但并不生產，而是在全球范圍內尋找最適合的配件和產品制造商，將生產業務外包給生產商，使整個生產程序及流程實現全球化，這種模式又稱為無疆界生產模式。利豐把主要精力放在產品設計、質量控制、銷售等方面，把其作為核心業務來發展。在1989年，為專注核心業務發展，將公司業務集中在兩個主要范疇，出口貿易及零售。

第四階段：虛擬生產者（20世紀90年代中期至2000年代初）

在推行無疆界生產計劃及管理的基礎上，利豐又發展了另外一個業務模式，稱為虛擬生產，在該模式中，利豐與境外客戶直接簽訂銷售合同，直接充當客戶的供應商向買家提供所需產品。利豐仍沒有工廠，所有產品的生產是仍是以外包的形式交給有實力的廠家進行，其核心業務范圍也逐漸增加，諸如生產管理與控制、物流等業務也迅速發展起來。1999年，通過利和經銷集團引入多元化的經銷業務，通過收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業務，得以為跨國客戶提供一站式經銷服務，演變成為國際性大型跨國商貿集團，經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。

第五階段：全球供應鏈經理人（2000年代初至今）

在虛擬生產模式的基礎上，利豐貿易繼續開發更全面的供應鏈服務，除了負責產品方面的工作，包括市場調查、產品設計與開發、原材料采購、選擇供應商和生產監控之外，還監管一系列的進出口清關手續與物流安排，并對有潛質的原材料供應商、工廠、批發進口商和零售商等在供應鏈中處于重要地位的企業給予融資，使供應鏈上供求雙方的企業都能夠達到最佳的運作狀態。這一階段，利豐實際上成為全球供應鏈經理人，在全球范圍內進行供應鏈的優化配置，創造出一條最有效益的供應鏈（如圖1所示）。簡單概括，利豐供應鏈管理遵循以顧客為中心，以市場需求為原動力，強調企業在供應鏈上定位核心業務，將非核心外包的經營理念。

二、我國外貿企業在發展供應鏈上存在的問題

（一）外包整體水平較低

從目前中國的要素稟賦來看，中國的技術與知識密集型產品具有比較劣勢，制造業仍然是以勞動密集型產品為主導。就參與全球供應鏈來看，中國大多數外貿企業還是間接和被動地以加工貿易的方式參與，而加工這一環節是技術含量較低的生產活動，處于全球供應鏈的較低端。這種以加工貿易進入全球供應鏈的方式，僅僅充當代工廠的角色，很難形成自身的核心業務，也缺乏非核心業務外包的必要條件。更重要的是，企業不善于將非核心業務外包，我國大多數制造業企業組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，呈現兩頭（開發和銷售）小，中間（生產）大的“橄欖型”結構特征。例如，中國的三大汽車生產基地，幾乎都擁有專為自己配套的零部件供應商和銷售體系，而這與國外汽車工業全球采購、零部件共用和分銷渠道共享的發展潮流恰好相反。筆者近期對我國外貿企業比較集中的浙江省臺州市進行一次調研，結果顯示對外貿供應鏈管理非常了解的企業僅占了不到10%，近80%的企業選擇略有所知，有約10%的企業表示完全不了解。供應鏈管理從本質上說就是強調企業將有限的資源集中于自己的核心業務，企業選擇供應鏈管理意味著放棄對一些非核心業務的控制權，并削弱有關部門的集權管理，同時將原有內部信息與供應鏈上的其他參與者分享，供應鏈管理的推廣需要企業的管理者有較強的開放及創新意識。但是，我們很多企業的經理人還是受到“肥水不流外人田”、“萬事不求人”封建思想的影響，制約了他們的開放和創新意識，阻礙了供應鏈管理的發展。

（二）強調競爭而忽視合作

我國外貿企業供應鏈上下環節的參與成員大多還是具有不同經濟利益的實體，他們之間的關系是交易伙伴而不是合作伙伴。供應商、制造商以及經銷商之間討價還價、拖欠貨款的現象時有發生，都表明成員之間的競爭大于合作。競爭造成的利益沖突會導致成員之間的對抗行為，結果往往會造成兩敗俱傷或得失相伴的后果。近年來，我國家電行業的低價競爭就是最典型的例子。我國家電市場，從來都是“競爭大于合作”或只有競爭、沒有合作的市場環境。家電零售商通過門店的不斷擴張擴大銷售能力，并以此為籌碼逼迫供應商降價，來實現自身的利潤最大化。2006年國美并購永樂，使得國美在家電銷售市場上已經占據了15%左右的份額。具備強大的家電銷售能力的國美利用自己強大的家電銷售能力，壓低進貨價格并要求供應商支付各種費用，從而獲取高額利潤。在不同供應鏈之間的競爭更加激烈，這種惡性競爭主要表現為對內搶購貨源，對外壓價競銷商品，擾亂了正常的市場秩序，降低了外貿經營效益，這也是我國企業頻遭國外反傾銷調查的主要原因之一。其實競爭對手之間也需要協作。供應鏈企業間的合作競爭關系是供應鏈管理的關鍵，而我國外貿企業還普遍存在“重競爭、輕合作”的經營理念，供應鏈上企業之間缺乏有效的協調與合作，很難達到競爭合作的雙贏局面。

（三）供應鏈管理人才缺乏

由于供應鏈管理理論在我國引入和發展時間相對較短，在我國現在的高等教育中，開設供應鏈管理專業的高等院校很少，供應鏈管理的人才特別缺乏。供應鏈管理對人才的綜合素質要求更高，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理方法，它涉及諸多領域的高新技術。許多企業在人才培養方面還不夠重視，特別是一些中小外貿企業由于人力資源管理能力較弱，企業自身實力有限，更難以吸引和留住人才，容易造成人才流失。筆者在對浙江省臺州市調研問卷的“問題和建議”部分，大多數外貿企業都把問題放在了專業人才匱乏，相關信息技術不多等方面，顯示臺州市在供應鏈管理人才方面非常短缺，這也代表了中國大多數外貿企業在供應鏈管理方面面臨的主要問題。

三、利豐模式實踐的啟示：中小外貿企業業務外包的設計

（一）產品的研發設計業務外包

根據利豐的供應鏈模式，在香港總部的產品研發設計是其增值部分的主要來源之一，但產品的設計和研發需要大量的人力資本和成本支出，中小外貿企業由于自身規模的限制很難與利豐這樣的跨國集團相比，在產品的設計研發方面不具備競爭優勢，而產品的研發設計又將會決定企業經營的基本特征，是企業一切經營計劃的出發點。中小外貿企業生產的商品大多是面向中低端市場，附加值較低，產品的同質化嚴重，要想在同類產品市場上脫穎而出，產品的設計和開發是關鍵環節。筆者走訪了浙江臺州家具市場，發現其面向高端市場價位較高的家具的原材料和一般家具的差別并不大，最主要的區別在產品的設計，但造成與普通家具巨大的價格差。所以，中小外貿企業可將產品設計和開發外包給專業的研究機構，節省資源；當企業規模較小時，可以把它作為準核心業務，當企業發展到一定規模具有競爭力時，可以根據客戶的需求自己完成研發設計。眾所周知，百年的利豐集團近日之規模也是從最初的一個名不見經傳采購公司一步步發展起來的。

（二）單證業務和報關業務外包

利豐在其百年的演變過程中，一直是將生產業務外包出去，這是因為利豐即便演變成現在全球供應鏈經理人的角色，仍然不擁有工廠，工廠在其供應鏈上一直定位為非核心業務，而核心業務主要集中在貿易、物流、分銷及零售等領域，單證業務和報關業務也都是核心業務，其擁有專業的單證和報關人員。而中小外貿企業現階段的核心業務正好是生產環節，缺乏專業的單證和報關人員，但這仍然不妨礙中小外貿企業有效借鑒利豐的商業模式，集中優勢力量發展核心業務，將不具備優勢的單證業務和報關業務外包。一些貨代公司或中外資銀行業都能承接代理外貿企業制作單證的業務；銀行審單員一般具有多年審單經驗，熟悉UCP600、ISBP、URC522等國際貿易相關標準，因此他們制作的單據基本上不會發生錯誤。根據國際政策和客戶需求制定的單據也是不同的，如有些國家要求大使館認證、裝運前檢驗檢疫（CIQ）證書、普惠制產地證等。比如出口到埃及和伊朗的貨物要必須要有CIQ證書，CIQ證書是由中國檢驗檢疫局頒發的，它是政府部門，不同于一般的某個檢驗機構，此項業務需要嚴謹而且專業的工作人員去完成，操作步驟繁瑣，所遇問題眾多，對于沒有經驗的外貿公司，僅僅這個證書就需要巨大的投入。此外，在進口業務中如申請開證、遠期匯票融資、許可證申請、商檢等環節，出口業務中的C/O、FORMA、申請、出口收匯、核銷、退稅、投保等環節，中小外貿企業均可根據自己的實際情況選擇外包。

（三）國外進口商資信調查業務外包

利豐通過遍布全球超過40個經濟體系約240個辦事處及配送中心，構建成了一個強大的信息系統，能夠有效地調查進口商的資信狀況。而一般外貿企業不具備利豐這樣跨國商貿集團的優勢，選擇進口商的渠道主要是通過網絡、展覽、專業信息提供商以及到國外市場考察、閱讀一些行業雜志等。為了規避風險，需要對進口商資信狀況進行調查。現在主要的調查方式是客戶自我介紹、網上搜尋查證、向中國駐當地商務處函電咨詢、通過中國銀行等機構進行資信調查等途徑，以防止有些進口商資信不佳，偽造單據，騙取貨款等，但以上方式往往需要花費大量人力、物力和財力，而且信息來源并不可靠，這些都是中小外貿企業難以承受的。目前市場發展起來的新型外貿企業服務機構，專門為國內外中小外貿企業提供國外進口商的資信調查，解決了中小外貿企業的這個難題。這種模式目前在義烏小商品市場很盛行，由于國內外客商眾多，但實力和信譽良莠不齊，國際結算大多采用T/T或D/D方式，因此供應商貨款被騙或采購商資金被騙的事件屢有發生，使交易雙方蒙受慘重的損失。這種全新的資信調查業務外包模式，能大大降低外貿企業的交易風險和交易成本，有效保護買賣雙方的合法利益。

（四）客戶關系管理外包

從實際業務的操作經驗來看，客戶一旦選定一個供應商，一般不會輕易更換，因為更換一個供應商的代價是十分是巨大的。同樣，供應商開發一個新客戶的代價也是巨大的，供求雙方都渴望建立長期穩定的商業合作伙伴的關系。由經驗可知，保留一個老客戶的成本僅為開發一個新客戶的七分之一。我國中小外貿企業的客戶群體遍布世界各地，每個客戶的語言、習俗及禁忌不同，一個中小外貿企業不可能精通所有客戶的所有語言，也不可能了解所有客戶的風俗習慣，也不具備利豐擁有全球性的采購經銷網絡，如果企業自營客戶關系管理，將會耗費巨大的成本，而且效率極低。因此最佳選擇就是將其外包給專門的客戶關系管理公司，實行供應鏈管理下的客戶服務管理，充分利用現代信息技術，與客戶進行雙向的、互動式的交流和溝通，低成本地對客戶進行經常性的、恰到好處的主動服務，與客戶進行雙贏的戰略合作，提升客戶服務的滿意度。

（五）物流業務外包

物流業務是利豐供應鏈管理的核心業務之一，提供的物流服務已經不僅僅是諸如運輸、倉儲、配送、裝卸等作為一項單一活動的基本業務，實現了從傳統物流到高端物流的升級之路，高端物流的核心能力是與客戶建立戰略合作關系的能力。但對大部分中小外貿企業，物流部門只是為了方便企業自身及時接送貨，實際上物流部門是企業的虧損點。同時物流服務也無法滿足客戶的需求，將物流外包給專業的第三方物流供應商是一種明確的戰略選擇。中小外貿企業將物流業務外包給第三方物流企業，能夠減少在車輛、倉庫等方面的人力和物力投入，還能大大提高產品的發運速度，有效減少因延遲交貨而導致的客戶投訴和索賠，提升客戶對企業的滿意度。在選擇物流服務供應商時，企業要綜合考慮物流公司的規模、運營能力、信譽等因素，確保物流供應商的能力與企業發展水平相匹配；同時物流外包應至少涉及到兩個不同的公司，有助于減弱對單一物流公司的依賴，使外貿企業處于主動地位。由于單個中小外貿企業在品牌和實力上不具有競爭優勢，在與第三方物流企業談判時往往缺乏主動權，因此在同一行業的中小外貿企業可以實行有組織的物流外包，形成共同分享利益的物流合作伙伴，促使分散的物流獲得規模經濟效益。

10.3969/j.issn.1003-5559.2015.07.021

本文系河南省政府決策招標項目“國內外商業模式創新的實踐與借鑒”批準號（2014312）