服務型高校學生體育社團組織框架的構建與應用

張 潔

當前，我國體育公共服務需求呈現多樣化、平民化、市場化的態勢，與政府壟斷服務對這種需求回應能力不足產生了矛盾。在政府力量不足、難以供給多樣化公共服務的情況下，發動社會力量，采取政府資助，將部分公共服務委托給非營利組織的辦法，成為解決公共服務需求的重要思路。高校學生體育社團成員掌握一定專業知識，貼近基層，且有靈活和創新等優勢，在相關主管部門角色轉換的過程中，具備了成為高校體育公共服務主體之一的可能［2，3］。目前，我國高校學生體育社團成員流動性大、規章制度不完善等情況普遍存在［2-5］，此外還存在干部培養意識淡薄和激勵措施缺失等［1-6］問題，直接導致了服務能力的不足和服務意識的淡薄［7］。服務型高校學生體育社團的服務活動需要強大的社團凝聚力為后盾，而合理的組織結構是增強社團凝聚力的基礎。因此，需要建立更為嚴謹的組織架構和基本管理流程，通過個體目標管理與社團活動項目化管理的有機結合，以健全配套的措施產生個體驅動力、增強群體歸屬感，提高學生體育社團成員穩定性、服務能力和服務意識，進而滿足更多的校園體育公共服務需求。

1 組織框架設計原理的內涵與外延

組織結構設計是以結構安排為核心的組織系統的整體設計工作［8］。圍繞著組織目標的實現，組織結構的設計一般依照以下的程序進行：首先，要將能夠實現活動目標且聯系緊密的活動進行分類；而后，依據適當的管理幅度來劃分管理層次并設置職能部門；最終，明確各管理層次和部門的職責與權限，并制定相應的規章制度以規范管理行為［9］。

經典管理學理論將“組織結構”分為機械式和有機式兩大類型。機械式組織，一般指內部分工高度明確，通過規章制度并結合威權式領導進行嚴密控制的組織形式［8］。有機式組織，則指組織形式相對松散且靈活，不設固定的職位和高度分工的部門，適應性較強且能根據需要及時進行調整的組織形式［8］。然而，機械式和有機式組織形式僅是“一個連續和變化的組織結構統一體”的兩個極端。由于具體情況的不同和制約，它們之間必然存在著無數的過渡形式，這就是現實中組織結構形式多樣化的的原因［9］。

組織結構設計的影響要素主要包括外部環境、戰略目標、組織規模和成員構成四個方面［9］。任何組織都不可能脫離現實而存在，外部環境必然會對其內部結構造成影響［10］。當外部環境相對穩定時，組織常會采用機械式組織結構；當外部環境變換不可預知或不穩定時，組織則會采用有機式組織結構［9］。錢德勒認為［11］：公司戰略的變化必然導致公司組織結構的調整。當一個組織成長壯大后，其目標也會更加遠大，必然會導致組織結構的復雜化和管理的正規化，其組織結構也會逐步朝向機械式組織形式發展［9］。伍德沃德的調查結果顯示［12］：隨著組織規模的擴大，組織活動會趨向專業化，管理制度和操作標準會愈發完善，分權的程度也會逐步增加。但當組織規模到達某個極限值時，規模的影響力會開始減弱。

大學生社團常由相關部門通過行政方式進行管理，外部環境較為單一；人數介于數十人至數百人之間，規模一般不大；成員大多希望通過社團活動獲得友誼、尊重和歸屬感，并實現自我的發展，可將“自我實現人”作為組織結構設計的人性假定依據。組織設計的基本原則包括：根據具體情況靈活采用機械式和有機式組織結構；恰當的劃分組織層次和管理制度；采用扁平化的組織形式；突出學校對社團的指導作用并合理設置參謀職能部門［9］。

2 服務型高校學生體育社團的基本特征和組織框架設計原則

依管理學原理并結合作者指導社團發展的實踐經驗，本文歸納了服務型高校學生體育社團的基本特征和組織框架設計原則。

2.1 基本特征

服務型高校學生體育社團，是由高校體育主管部門為適應校園體育公共服務需求變化而發起成立或引導轉型的學生組織。一般由校團委和體育系部共同領導，并由指導教師指導社團活動和發展；承擔或部分承擔某單項體育賽事活動的管理與組織工作，并能夠得到政策和資金的支持，具有一定的行政色彩；強調提供體育公共服務的能力和廣度，需要具有一定的專業水平和組織規模；強調社團的穩定性和靈敏度，需要社團成員凝聚力強且來源廣泛；具備一定的獨立運作、發展和自我管理能力。

2.2 組織框架設計原則

2.2.1 機械式和有機式相結合的組織結構

能夠提供具有一定深度和廣度的校園體育公共服務，是建設服務型高校學生體育社團的初衷，這就需要社團組織具有一定規模且穩定性、凝聚力較強。具有較強服務能力的高校學生體育社團，應以機械式組織結構為主并同時保留有機式組織結構的改進余地，一般可以采用結合目標和功能導向的矩陣式組織結構。同時應合理設計各組及職能部門內部結構，強調以感情為紐帶增強社團凝聚力和穩定性。

2.2.2 合理劃分組織層次和管理幅度

組織層次是指組織從上到下劃分的管理層次，而管理幅度是指一個管理者能有效地直接管理下屬的人數［10］，當組織達到一定規模后，兩者間呈一種反比例的關系［13、14］。服務型高校學生體育社團以能夠為內、外部提供服務為目標，需要具有一定的規模，為降低管理難度并保障信息通暢，管理層級不可過多，可以采用“決策層、管理層和基層”的三級結構。在管理幅度方面，社團決策層主要負責對整個社團方向性的引領、對組織的統一指揮和資源的調配，管理人數不應超過7人；社團管理層主要負責制定計劃、規范流程和協調下級活動等，管理人數可以適當增多，一般不超過10人；社團基層主要負責按照計劃和流程完成各項目標、活動，管理人數最多，但一般不超過20人。

2.2.3 采用分工明確、行為規范的扁平化的組織形式

組織結構的扁平化就是壓縮管理層級數量，擴大管理幅度以加強溝通、提高效率、減少失誤和降低成本。該理論以“自我實現人”的人性假設為前提，對管理者的素質和自律、自主精神要求較高，存在“不能嚴密監督監督下級、上下級協調較差、管理幅度增大和同級間溝通不暢”的缺點［14］。學生個體管理水平有限、處理事物相對簡單，加之該理論的人性假設與大學教育目標高度重合，因此應優先采用扁平化的組織形式。在進行具體設計時，可建立“中央領導”與“地方自主”的分工格局，賦予基層團隊充分的自主權，通過對挑戰性工作的合理分配，滿足社團成員渴望發揮潛力和自我實現的需求，引導每個成員形成對結果負責的意識和態度。同時，還應建立相應的規章制度，明確分工、規范行為并建立反饋機制，合理、有效地降低組織扁平化帶來的風險。

2.2.4 明確決策權、執行權和監督權的“三權分立”原則

決策權、執行權和監督權的“三權分立”，股東會、董事會和監事會“三會”并存是現代公司法人治理結構的基本框架［15］，一般按照依法建設、職責明確、協調運轉和有效制衡的原則建立，能夠最大程度保障股東利益并協調內部關系［16］。服務型高校學生體育社團具有一定的規模和行政色彩，為避免學生干部對指導教師或行政部門惟命是從，盡可能保障社團成員的知情權、參與權和享受社團服務的權利，需要引入公司制的三權制衡理念。此外，該理念也能夠提高社團成員參與社團管理的積極性，對提高社團凝聚力能夠發揮積極的作用。應通過會員代表大會行使決策權，通過會員代表委員會行使監督權，通過社團理事會及職能部門等行使執行權。

2.2.5 規范指導行為，保障社團相對獨立和自主的運轉

由于參與社團的學生個體心理發育不夠成熟，善于變化，認知水平和自我管理、控制能力較差，因此高校學生社團掛靠有關部門，配備指導教師以加強管理是必不可少的措施［9］。

當前，我國高校學生社團指導教師的產生方式主要有自聘、委任和自薦三種形式，其積極性也存在一定差異，這就有可能產生“漠不關心”和“過度干預”兩種極端的現象，對社團相對獨立和自主發展產生了不利的影響，可能導致社團凝聚力和服務能力的下降。基于以上原因，在服務型高校學生體育社團的建設過程中，需要明確指導過程中各主體之間的關系，建立相應的指導教師聘任制度、標準并規范指導行為，以推動服務型高校學生體育社團持續和有效的發展。

3 服務型高校學生體育社團組織框架的設計與應用

3.1 組織框架的設計

研究在遵循相關設計原則的前提下，參考了哈佛大學學生社團［3-17］、澳門大學學生會［18］以及美國杜克大學［19］、北卡羅來納大學教堂山分校［20］學生體育俱樂部的管理理念，設計了服務型高校學生體育社團的組織框架和基本管理流程，如圖1所示。

圖1 服務型高校學生體育社團的組織結構和管理流程設計

服務型高校學生體育社團采用了矩陣式的組織結構，高層、中層和基層界限分明，表決權、監督權和執行權“三權分立”。社團的高層由會員代表大會和會員代表委員會共同組成了。會員代表大會由全體成員選舉代表組成，有決策、修章、審議以及指導教師的聘任與罷免等項權利和義務，每年至少召開一次；會員代表委員會由會員代表大會在會員代表中選舉成員組成，負責在大會休會其間對社團負責人及下屬機構行使監督權和工作績效評價，有權根據一定程序罷免不稱職的社團和職能部門負責人，必要時可以召開緊急會員代表大會。社團的中層由指導教師和社團負責人共同組成，指導教師負責指導社團運作，社團負責人通過下屬職能部門及各個分組執行會員代表大會做出的決議，進行日常管理。社團的基層由各職能部門和各分組構成，負責按照社團中層下達的指令進行具體工作并反饋信息。職能部門主要處理信息交流、人才培養、財務管理等工作，是社團的功能性機構；各分組是保持社團穩定性、凝聚力、人才培養和完成重要服務型工作的最基本單位，保持社團穩定使其最基本的工作。各分組內部為網狀結構，每個分組內部分為若干小組，每小組則由1-4年會齡學生各一名組成，通過高會齡帶領低會齡學生學習、運動和服務等形式的縱向交流，保持社團成員的穩定和凝聚力，詳見圖2。

圖2 服務型高校學生體育社團各組內部結構設計

各分組是服務型高校學生社團的基層單位，由數量相等但會齡不同的學生組成，一般為16-20人，大組負責人由本組成員在組內三年會齡的成員中選舉產生，直接管理本人所在小組成員，并通過其他三年會齡成員管理本組。各職能部門是保障社團正常運轉的基層單位，由各分組組推薦的一、二年會齡成員組成，根據職能的不同人數介于3-10人之間，部門負責人由社團負責人集體在該部門擇優任命，負責管理本部門成員。社團負責人集體是社團的中層，在各分組負責人間分區選舉3-6人組成，在明確分工并合理劃分管理范圍的前提下，管理全部分組及職能部門負責人。從集中精力處理社團重要事物的角度出發，其具體分管的分組和部門不應超過7個，原任的分組隊長職務應另選他人擔任。

3.2 設計方案在H大學大學生籃球協會的應用

為滿足校內大型籃球比賽對裁判員的需求，H大學生籃球協會（以下簡稱：H籃協）于2009年由體育教師發起成立，由校團委及體育學院共同領導，由相關教師負責日常指導工作。成立五年來，通過組織校內大型籃球賽事和系列活動，提高了能力并積累了經驗，得到了校內籃球愛好者及相關部門的認可與重視，在一定程度上獲得了校團委和體育學院的資金與政策支持，具有一定的行政色彩，并先后獲得了“新浪微博高校百團大戰百佳社團”和“H大學優秀十佳社團”等榮譽稱號。然而，H籃協同樣受到了“成員流動性大、人才培養斷檔和管理松散、制度不完善”等問題的困擾，成員數量始終徘徊在100人左右無法繼續擴大，與校內日益增多的體育公共服務需求產生了矛盾，因而于2013年6月開始了向服務型高校學生體育社團的轉型。

H籃協目前由會員代表大會、會員代表委員會、主席團、6個職能部門和24個分組構成，整體呈機械式、矩陣式、扁平化和高、中、基三層的組織結構。遵循表決權、監督權和執行權“三權分立”的原則，由會員代表大會行使表決權，由會員代表委員會行使監督權，由主席團、職能部門和24個小隊行使執行權，由指導教師進行相關指導。各分組是保證H籃協成員穩定和知識傳承的重要單位，負責具體服務任務的執行，由16名不同會齡的社團成員組成，內部結構如圖2所示，分組負責人在本組三年會齡成員中選舉產生。職能部門是實現H籃協基本職能的基層單位，主要負責人才培養、文檔整理、信息傳遞和財務管理等工作，由3-10名一、二年會齡成員組成，部門負責人由主席團在本部門成員中擇優任命。主席團主要負責目標的細化、任務的分配和協調，是H籃協組織結構的中層，按男4女1的比例組成并明確主管分組和職能部門；男性成員在小隊隊長間分區選舉產生，女性成員在社團三年會齡女性成員中選舉產生；主席團成員不得兼任小隊隊長職務。會員代表大會和會員代表委員會是H籃協組織結構中的高層，負責行使決策權和監督權。會員代表大會成員由不同會齡成員按一定比例組成，在各分組間分區選舉產生，人數介于50-100之間。會員代表委員會成員由不同會齡成員按一定比例組成，在會員代表大會成員間分區選舉產生，人數介于20-30之間，主席團全體成員、各職能部門和小隊主要負責人不得參加。此外，H籃協還采用了如圖1所示的工作管理流程，堅持“決策（高層）——分工（中層）——執行和配合（基層）”的工作方式，并構筑了“主席團、職能部門、分組和會員代表委員”間的多向信息交流通道，保障了信息傳遞的及時和有效。

在對社團結構、管理職責、管理幅度和基本管理流程等方面進行改造的同時，H籃協宣傳并努力踐行“家”文化，“用活動進行建設、用情感維系建設、用規章鞏固建設”，基本實現了社團成員的穩定和人才培養的持續，保證了現有相關籃球活動服務水平的質量，并正在將服務范圍向各院系籃球賽、全校范圍內的籃球裁判和運動能力訓練方面擴展。然而，也發現在社團各級負責人的職責劃分、職能部門的分工與協作、內外部信息交流及監管部門的獨立運作等涉及管理流程的方面存在不少問題，與實現社團的“制度化、自主化管理”的預期目標存在一定差距。此外，還發現應進一步完善服務體系，通過內、外部服務活動增強社團成員間的感情和凝聚力，加強與其他社團和主管部門的聯系，為社團發展夯實基礎并為校園公眾提供優質服務。

4 結語

通過對組織結構的改造，引導現有高校學生體育社團向服務型社團轉型，能夠顯著增強社團成員的穩定性，提高社團整體服務能力并擴大服務范圍，對改善校園體育公共服務“需求”與“供給”之間的矛盾有著積極的作用，是順應校園體育公共服務需求變化的一種主動性選擇。同時，社團結構的改變以“自我實現人”的人性假設為前提，通過挑戰性工作的分配激發了基層團隊的潛能，能夠培養每個社團成員的自信心和責任感，在塑造健全人格與品質、提高人文修養及培養生存、發展能力等方面，與高等教育的雙重（社會與人）培養目標也是契合的。然而，組織結構的改變僅僅是服務型高校學生體育社團建設第一步，還需要在規章制度、人才培養及服務體系等方面繼續調整，才能進一步順應校園體育公共服務需求的變化，這也為繼續深入的研究指明了方向。

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