對中原油田實行全員成本目標管理的思考

張明君

摘 要：中國石化“十二五”奮斗目標是“建設成為世界一流的能源化工公司”，控制成本、增加收入，實現經營效益穩步增長是實現這一目標的關鍵。作為中國石化上游板塊的中原油田，處于油田開發后期，油氣產量逐年遞減，為實現經營目標，必須以價值管理為導向，深化全員成本目標管理，嚴控成本上升。

關鍵詞：中原油田；全員成本；目標管理

1 對“全員成本目標管理”的理解

“全員成本目標管理”是以目標管理理論為基礎，是中國石化以提升公司價值為導向，以“比學趕幫超”活動為抓手，通過優化體制機制，創新管理手段，深入開展“建標、對標、追標、創標”活動，進一步健全完善成本管理體系和激勵約束機制，提升成本管理水平和企業競爭能力的一種管理模式。

全員成本目標管理的重點是“全員”。全員意味著涉及全體員工和所有崗位，即我們每名員工和每個崗位都將與相關成本緊密聯系在一起，這一點既體現了員工與成本的相關性，也體現了成本管理的責任要求和成本管理的普遍性原則。所以，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標成本的支持，并積極參與成本管理，是實現目標成本管理的前提條件。

全員成本目標管理的核心是“成本”。它以優化成本投入，改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全過程、全方位、動態性成本控制的行為方式。從另一個方面講，對全成本管理因子的投入產出情況進行充分客觀的分析評價，為經營決策提供各種數據支持，其核心不在于成本本身，而在于價值增值，這是它的本質。

全員成本目標管理的關鍵是“目標”。所有的成本都不是一成不變的，所謂的固定成本，也只是在一定時間內、一定的條件下而言。全員成本目標管理工作中的“目標”，實際上就是成本動態管理的集中反映。確定成本目標是企業積極應對市場挑戰的表現，是企業主動增強市場競爭能力、增強內在動力的有效措施。

2 中原油田持續深化全員成本目標管理的必要性

2.1 對于中原油田，開展持續深化全員成本目標管理關系到今后的發展。隨著油氣資源的衰退，油田產量規模逐年下降，但由于油氣開發難度的加大，維持正常生產的開井口數、產液注水量、作業工作量等不會有大的變化。同時，由于油田已處于高含水開發中后期，井況差、地層能量較低、單井日產水平和措施增油能力下降，加之外部原材料價格上漲、成本剛性上升等諸多生存困難需要油田上下積極推進精細管理、深入搞好挖潛增效，深化全員成本目標管理。

2.2 對于二級單位層面，開展持續深化全員成本目標管理勢在必行。中原油田調整治理向二類、三類層面轉移，在技術配套和措施工作量方面都需要增加投入，導致固定費用逐年上升，可控成本空間變小，再加上礦補、土地租金等，相對固定費用已經占到總成本的60%以上。可控成本下降和維持正常生產成本投入的矛盾十分突出，特別是固定費用上升，推動盈虧平衡點上移，使降本空間更加有限。而成本問題既關系到生產經營目標的完成，也關系到安全生產的平穩運行，與職工的切身利益息息相關。

2.3 對于管理層面，開展持續深化全員成本目標管理能夠體現其存在的價值。成本控制過程不僅是對生產過程中各種有形的物料及人力消耗的計算、調節的過程，同時也是一個發現薄弱環節、挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程，是一個從成本節省到成本避免，從事后調整到事前預防的過程。成本控制貫穿了決策、生產、科研、供應、管理環節，它需要全體員工共同協調和努力。

3 推進全員成本目標管理的具體做法

中原油田在股份公司全員成本目標管理體系框架下，按照“健全成本目標管理責任體系，完善成本目標管理制度，改進成本核算體系，細化成本管理單元”的工作思路，結合公司生產經營管理實際形成的以指標體系為核心，責任體系為基礎，考評體系為動力，降低成本為主線的管理網絡。

一是設定指標體系。根據總部下達的年度考核指標，結合生產經營管理實際，做好成本指標的分解和細化工作。指標的細化過程實際上就是理清細節、詳細區分，從大處著眼，從細微入手的過程。首先將成本項目分解、還原成費用要素，再將費用要素做進一步分解、細化，直至會計核算的基本單位。本著這一想法，中原油田建立了橫向到職能處室、專業部門，縱向到計量站、班組的成本費用分解指標，繪制出了具體、量化的成本管理單元矩陣網絡圖，按照不同業務類型，建立了生產運營、技術經濟、操作參數以及成本費用四大類樹形成本管理指標體系。

二是確立責任體系。成立了以公司一把手為組長，各單位主要負責人為成員的全員成本目標管理領導小組，負責統籌推進全員成本目標管理工作。明確各處室、各直屬單位是全員成本目標管理的責任主體，對本單位所有業務的成本目標負責，做好各分管業務的成本目標管理落實工作，將管理的對象和管理者緊緊聯系在一起，形成一個人人肩上扛指標，各個指標有人扛的“雙扛”責任體系。

三是建立考評體系。考核是管理工作中的一種引導，建立考評體系就是要準確引導、推動各個責任主體，朝著成本目標做出不懈努力。考核突出三個重點：成本管理環境突出對制度健全、責任落實、成本培訓和績效考核的考核；成本管理效果突出對成本指標的先進性、改進性的考核；成本管理分析突出成本持續改進計劃、經濟活動分析制度建立的考核。

四是構建對標評價體系。按照現有的管理架構和專業特點，公司將評價對象分為兩個層面，即，公司層面指標和廠級層面指標。公司層面指標以總部下達的綜合性績效考核指標為主，廠級層面指標以股份公司先進紅旗采油廠為對標對象。兩個層面分別深入查找影響管理水平的關鍵因素和短板，分析存在的問題和差距，明確改進措施，在管理、人員、措施上下功夫，在精細上提效益。

五是完善信息化平臺。中原油田在現有ERP系統數據集成的基礎上，創建了成本動態管理系統，具有油藏評價、多維分析、區塊橫向對比、單井效益評價等多種功能，以信息化平臺為載體為全員成本目標管理的考評和對標工作提供了有力支持。

全員成本目標管理工作是中原油田精細化管理的重大舉措，是持續提升油田開發管理水平和經營效益的有效手段。在當前及今后一段時期內，國際油價估計仍將持續低迷，中原油田將按照“經營一元錢、節約一分錢”的要求，進一步深化、細化全員成本目標管理，通過精細財務管理，深化全面預算管理，強化經濟活動分析，嚴格考核與激勵政策，調動全員參與全過程成本管理的積極性，持續提升經營管理水平，不斷推動和實現油田的持續有效和諧發展。endprint