基于資源整合視角的房地產開發系統控制

摘要：為研究房地產開發運營機制并對其進行有效控制，以資源整合為出發點，提出了基于產業生態的房地產開發系統，分析了房地產開發運營資源優化整合的理論依據和現實需求，構建了以專業化細分能力突破為導向的房地產開發系統控制模式，探討了房地產開發系統控制中土地經營投資、資金使用及運營管理三個關鍵能力的培育建設。

關鍵詞：資源整合，房地產開發，系統控制

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A

文章編號：1001-9138-（2015）07-0040-44 收稿日期：2015-06-05

1 房地產開發系統概述

房地產業是指與房地產有關的行業活動，包括從事房地產開發建設、舊房改造等生產行為，包括房地產分配、流通和交易的商業行為，包括房地產物業管理和中介等服務行為，以流通和服務為主，屬于第三產業范疇，不僅與建筑業、建材業等第二產業有較大的關聯，同時與金融、咨詢服務等第三產業緊密相聯，能夠帶動超過本產業增加值的其他產業增加值。研究表明，房地產業作為一個內容廣泛、緊密聯系的產業群，與相關產業的產業鏈長、關聯度高，對其他產業具有強烈的關聯和拉動作用。

借鑒產業生態的觀點，房地產開發資源整合涉及自身產業鏈關鍵環節與上下游產業之間的系統優化控制。這里認為，房地產開發系統是站在產業組織運營的角度，通過對前端的土地經營及資金周轉環節、中端建設運營環節、后端服務客戶環節三個關鍵環節的系統控制，使各主體之間的關系實現由各自為政向合作共贏的實質性轉變，獲得與其他房地產產業組織進行競爭的有利優勢。

2 房地產開發運營資源優化整合的理論依據和現實需求

2.1 理論依據

房地產開發是房地產業中最基本、最主要的經濟活動內容，是一個動態過程，是一種使土地和房屋不斷地處于開發、改造、再開發狀態的活動。作為一項創造價值的復雜系統工程，涉及各方面的專業資源。房地產開發運營的效果好壞及效率高低取決于結構系統整體內外部資源的優化整合。從產業關聯的視角分析，既包括房地產開發與外部上下游產業之間前項關聯和后項關聯組成的環狀聯動，也包括自身內部價值鏈鏈條涵蓋資源之間的優化整合。房地產開發企業僅靠自身完成包括上下游產業在內的全部生產經營活動是不現實的，但可以作為管理主導者統籌上下游產業開展經營活動。

2.2 現實需求

當前，伴隨著中國經濟進入新常態，房地產行業發展也步入了新常態。一方面，房地產行業發展的階段特征發生了明顯變化，市場格局從賣方轉化為買方，供需結構處于深度調整期，利潤水平向價值回歸，側重速度規模的粗放型發展盈利模式已經不可持續。另一方面，中央、地方政府及相關監管單位針對房地產開發管理干預與調控的方式及程度也發生了實質性變化，工作機制由政府及監管單位主導向依靠市場和企業自身調節轉變，工作內容由包括資源配置、結構布局、供給需求、價格水平、投資定位等在內的多面管理向主要側重于轉型期房地產穩健發展相關的改革頂層設計、針對市場機制缺陷與市場失靈相關市場秩序的規范管理、警惕房地產虛擬資產屬性可能帶來負面泡沫的有效抑制及社會住房保障等方面轉變，注重長效機制建設。另外，房地產開發企業競爭程度進一步加劇，在淘汰和整合中發展差距進一步凸顯，企業競爭格局序列發生了根本性變化。來自房地產行業形勢、監管干預市場政策轉變及行業競爭格局態勢多方面的行業新常態組合拳壓力無疑對房地產開發企業發展提出了更高的要求。

房地產市場環境的變化及競爭的激化催生包括擁有土地、資金生產資源因素及合作伙伴之間的優化整合，合作、并購專業能力的提升；以“重服務、重配套”為重要階段特征的客戶需求的改善升級和以“重產品、重服務創新”為重要階段特征的市場細分催生跨界要素的整合；新技術催生的包括房地產銷售機制、融資機制、資產證劵化等方面的轉變，尤其是互聯網技術對房地產傳統競爭模式的沖擊催生具有細分專業領域的新興關聯性公司的建設；企業降低市場交易成本、提高協同效率、創新機制建設、戰略安全、強化核心競爭力等影響可持續發展的重要因素催生新型戰略合作伙伴關系的建立。

因此，新環境下企業要做大做強做優，房地產開發企業管理者迫切需要進行思維創新，統籌系統內外資源，實施產業鏈專業化分工路徑，加強資本運作能力，從而使企業獲得多方面的競爭優勢，實現管理績效的升級。

3 房地產開發系統控制模式

研究表明，多數公司的早期擴張是企圖實現對供應和市場的控制。房地產開發作為一項系統的資源配置活動，其企業走產業鏈專業化分工路徑的關鍵在于優化既有資源，挖掘外在優勢資源，實現合作主體的強強聯合。短板理論表明，資源結構決定著水桶儲水量。識別企業存在的重要短板是借助外部優勢資源的前提和基礎。

基于上述思路，本文認為，房地產開發活動的有效控制模式是以專業化細分能力突破為導向的產業組織集成一體化，即在識別自身優劣勢的基礎上，充當產業組織管理者的角色，明確房地產開發資源結構系統中關鍵鏈條存在的重要短板，挖掘上下游關聯產業的增值創效點長板，整合內部自身及上下游產業鏈條上的外部優勢資源，借助外部長板優勢彌補短板劣勢的戰略聯盟產業協同機制，向集約化發展的高級階段邁進，進行管理模式和企業文化的升級，形成利益共享、風險共擔的經營模式，實現產業組織內企業主體之間的合作共贏。

房地產開發系統有效控制的關鍵在于，房地產開發企業要根據自身的核心競爭力情況，選擇包括土地獲取合作機構、設計機構、材料設備供應機構、建筑機構、金融機構、銷售代理機構及物業管理機構等在內的戰略合作伙伴，發揮自己的長板優勢共同承擔核心項目，各主體之間職能屬性定位是配合與協作的關系。需要注意的是，產業組織建立后，相應的管理鏈條延長，管理幅度加深，在這種情況下，應設置合理的管理層級機構，以免引起管理混亂及失控。

4 房地產開發系統控制關鍵能力培育

產業鏈專業化分工的真正奏效，需要產業組織具備全過程運作能力和系統綜合開發能力。在國內房地產行業發展過程中，土地開發、高杠桿率融資和預售共同構成獨特的行業發展模式和盈利渠道。本文從資源配置的視角，重點探討房地產開發活動中土地經營投資、資金使用、運營管理三個重要鏈節能力的培育建設。

4.1 土地經營投資

土地經營投資工作的有效性主要在于統籌解決“獲地屬性、市場屬性、產品屬性、客戶屬性”四個屬性聯動機制問題及“獲取什么樣的地塊、是否有能力獲取屬性地塊、怎樣獲取屬性地塊”獲地工作機制建設問題。

4.1.1 四屬性聯動機制

企業獲地決策的獲地屬性在很大程度上依賴于市場屬性、產品屬性及客戶屬性，市場屬性、產品屬性及客戶屬性都將對獲地屬性產生直接或間接的影響，其影響的大小反映了“獲地屬性、市場屬性、產品屬性、客戶屬性”邏輯結構系統的聯動程度。

在市場屬性與獲地屬性聯動方面，一方面，國內市場結構由供給緊張變為結構性供給過剩的調整與變化會促使政府對供地種類、規模容量及機制進行相應的調整；另一方面，國內日益升級的企業競爭態勢及向國外房地產行業熱門地區企業進軍競爭態勢的加劇，導致企業獲地的領域范圍及獲利空間進一步收縮。在這種狀況下，房地產開發企業能否獲得稀缺性優質地塊的壓力無疑會更大。

在產品屬性與獲地屬性聯動方面，隨著社會經濟發展與社會需求消費結構的變化，產品類型演進已經形成一定的邏輯序列，即由住宅占主體比重的業態向包括住宅、公寓、商業地產、產業地產、養老地產、旅游地產等在內的多業態及原有邏輯系列的升級改造兩方面轉變。客戶屬性與產品升級轉型息息相關，同時產品升級轉型的程度在很大程度上決定著產品占有市場的影響力。決定客戶屬性的消費需求出現多樣化并且不斷變化，日趨理性。購房客戶群體需求行為一般是由社會系統、經濟系統和環境系統所決定的，根據馬斯洛理論五個層次需求理論，不同的產品滿足不同的需求層次。因此，產品屬性及客戶屬性直接導致購房客戶群體有效規模的同步變化。

因此，企業獲地的決策及成效主要是市場屬性、產品屬性、客戶屬性三個影響因素共同作用下的結果，企業在土地獲取的決策機制建設中，應高度重視城市發展、客戶需求、產業環境重構、產品形態變化之間的邏輯關系。

4.1.2 工作機制建設

企業空間擴張是一個組織行為，受制于組織的決策行為、組織內外部網絡和發展戰略。解決好“獲取什么樣的地塊、是否有能力獲取屬性地塊、怎樣獲取屬性地塊”獲地工作機制建設問題，有賴于對行業形勢的正確研判、盈利模式的合理定位、區域布局的完善程度、產業協同的能力大小等多個方面。其中，盈利模式的合理定位（土地溢價、產品溢價、品牌溢價、高周轉獲利等）對企業增長戰略的發展方向及產業協同具有相當重要的影響，在某種程度上決定著企業經營業績的實現乃至突破。當前以獲取資源為目的的并軌是拓展市場的一個主攻方向。具體的土地經營策略是，以房地產開發經營活動經濟預評估為基礎，以增值創效為導向，預防和減少房地產開發活動的外部負效應，聚集房地產開發及合作主體共贏的整體功能效應，在識別篩選出關鍵優劣影響因素的基礎上，立足于既有區域布局，兼顧規模與效率，利用資源儲備信息數據庫、容量數據地圖、已有案例經驗、后評估結果，進行資源梳理及缺口分析，識別投資規模邊界，區分戰略區域、常規區域、新型區域，實施優勢區域精準深耕、潛力區域適度拓展、分類別管理等舉措進行穩健擴張。

4.2 資金使用

資金管理是房地產開發運營管理的核心支撐。房地產開發資金運動過程是貨幣資金開始，分別轉化為儲備資金、生產資金和成品資金，再回到貨幣資金形態之間周而復始的循環過程。房地產開發過程中，資金使用方面的最大問題是如何解決資金投入與回收在時間上、數量上的不平衡短板。企業的資源分布取決于客戶和投資者，是二者共同作用下的結果。投資者的價值目標制定及實現要重視以客戶需求為導向，同時投資價值的實現有賴于投資者創建的迎合客戶需求的有效組織。房地產開發資金一般使用規模大，收益高，但風險也高。在房地產開發系統產業組織體系中，可以考慮在產業組織上下游之間借助股權合作的方式形成利益共同體，實現超常規的資源匯聚、資產增值、資本擴張，必要條件下直接考慮采取輕資產的方式為金融機構代建。在資金使用方面，一方面，缺少資金或者運營負債高企甚至現金流斷裂對房地產開發企業可持續發展有著致命的負面影響；另一方面，在正常運營過程中，缺少資金對于房地產開發企業也是一種常態，不缺資金可能意味著不發展或者發展緩慢。資金使用的針對性策略是在風險可控的前提下，建立動態資金儲量池，利用杠桿作用提升機制，盤活閑置，有效利用存量及高效利用增量調度，實現經營、投資和籌資現金流之間的轉化利用，保持正向現金流，嚴控負債率。

4.3 運營管理

運營管理是在明確組織管控定位的前提下，涵蓋信息儲備、咨詢服務、計劃實施、監督考核、引導調整的一個事前、事中、事后全周期風險控制有機閉環管理整體。在房地產開發系統產業組織體系中，可以考慮借鑒制造企業采取靈活生產的方式，突出以銷定產。

運營管理要重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用。運營過程中，要重點關注產品管理、工程管理、成本控制、營銷管理等重要關鍵鏈條，合理處理好投資計劃、運營節奏與經營績效的關系，實現戰略部署、計劃調整與績效考核的接軌。產品管理要全面關注產品區域適配性策劃定位、多元化的產品線優化組合結構、產品線的異地區域靈活復制及專利技術輸出、產品線落位后評估及包括功能設計缺陷的優化等幾個方面；產品策劃定位完成后，按照“保安全、保質量、保進度”三個方面系統要求施行工程標準化周期規范管理；土地級差地租成本和房屋建筑成本是房地產的主要成本構成，前者是區位成本，后者是空間形成成本。成本高企、運營虧損與降本增效三個方面是成本管控工作中的重中之重，對運營成本尤其是空間形成成本進行全系統細化分類梳理，實施全過程管理是處理好以上三個方面問題的重要關鍵舉措；在營銷體系建設中，一方面要樹立品牌建設對于企業增加產品附加值、助力產品溢價、提升市場份額、積累融資等多方面優勢的意識，重視物業管理對維護品牌、傳播品牌、提升品牌的重要作用；另一方面，要處理好增量和存量的關系，重視去化效率，不要忽視由于庫存高企造成的資金過度沉淀問題，一旦出現大問題，加之融資又受限的情況下，極有可能引起企業資金鏈的全面緊張甚至斷裂。

5 結語

面對新的發展環境，無論是考慮房地產開發相關主體之間的產業聯合、合作共贏，還是兼顧房地產開發企業自身可持續發展的需要，房地產開發企業都應該充當產業協同的管理主導者，整合內外資源，實施產業鏈專業化分工路徑，構建外部長板優勢彌補短板劣勢的系統控制模式。系統控制模式的有效運轉有賴于土地經營投資、資金使用、運營管理三個重要鏈條能力的培育建設。

參考文獻：

1.趙民 陶小馬.城市發展和城市規劃的經濟學原理.高等教育出版社.2001

2.高波.現代房地產經濟學.南京大學出版社.2010

3.施建剛.房地產開發與管理.同濟大學出版社.2004

作者簡介：

蘇高華，工學博士，高級工程師，主要從事房地產開發、企業管理、產業經濟等方面研究。