兩位店長的工作對比

文/思明

兩位店長的工作對比

文/思明

小王與小李是同一家眼鏡連鎖企業的兩位店長，他們各自率領的兩家門店同處一個核心商圈，中間只相隔幾條街道。得益于核心商圈的地理位置，這兩家店的客流量在企業所有門店中處于較高水平。

店長小王曾是公司的王牌導購員，銷售業績一向突出。按傳統晉升的法則，小王順理成章地成為了門店A的店長，也是該連鎖企業里最年輕的店長。

店長小李的性格開朗溫和，人緣極佳與同事、顧客都相處得非常不錯。她的銷售業績雖不如店長小王那么突出，但在門店B的上一任店長離職后，人緣良好的她自然地成為新任店長。

首當其沖 VS 修煉內功

鑒于店長小王曾經是企業的王牌導購，所以門店A里的銷售戰斗氛圍濃烈，店員在店長小王的帶領下，每天都像打了雞血一樣地沖業績。在企業月初的門店銷量排名榜上，門店A勇奪榜首，與其他門店拉開了一定的距離。相比之下，門店B的工作開展顯得不溫不火。店長B的工作除了日常的安排之外，還定期與店員分享銷售技巧，可以說是把重點更多地放到了門店的內部管理上。

很快，該連鎖企業就迎來了第一個銷售旺季，客流量的上升在為每個門店帶來了可觀的銷售額的同時，也帶來了運營上的挑戰。銷售戰斗力爆表的門店A首先遭遇了問題：暢銷款的庫存量不足。有不少顧客直接轉到了僅一街之隔的門店B。

小編插言：

雖然說對于門店而言，盈利是一個硬指標，但是單方面追求高營業額而忽視對成本的控制，并且缺乏超前意識的話，很容易讓門店陷入被動的狀態。一個好的店長，不僅應該綜合考慮門店收益，定期對門店工作進行優化和改善，而且應該提前制定相應的資源使用計劃，以提高門店的經營效率。

一意孤行 VS 未雨綢繆

那么為何門店B在正常消化自身客源的同時，還能保證貨源的充足，順便吸納了門店A的部分客源呢？原來，在旺季到來之前，店長B就已經做好了規劃，并提前與企業的倉管部、物流部等其他相關部門進行了溝通，為這場即將到來的戰役做好了充足的準備。

而作為昔日的王牌導購，店長A曾經多次在旺季戰役中打下漂亮的銷量攻城戰，之前的角色只是銷售人員，沒有在門店管理上投入足夠的精力，升任為店長后，依然保持著對銷售業績的過度關注，沒有事先考慮到其他問題。一心沖刺業績的店長A，也沒能聽進去其他人員的意見和建議，更沒有花時間提前與其他相關部門溝通，最終導致貨物供應鏈出現缺口，影響了銷售業績。

小編插言：

自我為中心的模式有利于打造一個金牌銷售，但卻無法成就一個金牌店長。傾聽能力之于一個店長而言是不可或缺的。只有善于傾聽獲取重點內容，樂于接受不同的意見，才能在單店以及相關部門之間游刃有余，快速識別有效資源并獲得支持。反之，如果一個店長更傾向于以回避或強權的方式解決問題，那么必然在資源協調層面易遇到阻力。

細節決定成敗

雖然在公司各部門的多方協調下，門店A很快恢復了供貨，繼續投入到旺季銷量沖刺的戰役之中，但很快，門店A在銷量榜的排名就被門店B后來居上給趕超了。通過日銷量分析，店長A發現雖然自己有傳授店員一些銷售技巧，但門店A的銷量冠軍仍然是自己，這讓店長A在感到自豪的同時又隱隱約約覺得有些不妥。

于是，店長A在某天客流量比較大的時段偷偷跑到門店B考察，發現門店B只有三分之二的店員在負責導購，而另外的店員要么在整理柜臺，保持店面整潔，要么就是默默地為顧客端水。店長B顯得更加“奇葩”，即便顧客過多，導購人員應接不暇的時候，也只是流轉于顧客之間，與客戶攀談，把最終的銷售引導都交給了店員來完成。顯而易見，門店B的到店轉化率和成交量均比較可觀，這讓店長A再度陷入了沉思……

小編插言：

結果導向和目標導向的區別在于單純注重結果容易讓人對細節的缺失和漏洞不以為然，而目標導向會通過有條理性的過程推進和時間安排，在有效完善門店事務性工作管理的同時，營造公平公正的管理氛圍。在這之中，對于細節的關注程度和個人情感的控制能力最為核心。

綜上所述，我們不難看到，一個懂銷售的金牌導購未必就一定是個優秀的店長，因為店長的職責更加全面，他是一家門店的COO（首席運營官），他既能帶領店員沖鋒陷陣，創造佳績，但更應該具備杰出的門店運營能力，為店員打好銷量攻艱戰創造良好的門店環境，提供優質、可持續的資源支持。