淺析EPCM模式在項目建設(shè)管理中的不足

婁興敏(中煤陜西榆林能源化工有限公司,陜西 榆林 719000)

目前國內(nèi)大型石油化工項目和煤化工項目在項目管理過程中，對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)這類點多面廣戰(zhàn)線長的工程，多采用EP?CM管理模式，有別與其它裝置的EPC管理模式。EPCM模式最大的一個特點為合同不封口，可以根據(jù)項目進展和需求適時調(diào)整合同內(nèi)容，但該模式在實際應(yīng)用中存在一些不足，本文就其中主要問題進行剖析，并嘗試給出解決方案。

1 合同界面不清，具體執(zhí)行起來有疑問

EPCM模式合同界面內(nèi)容的不能完全確定，多來源于建設(shè)方的要求，內(nèi)容的不斷變化會給合同執(zhí)行帶來一定風(fēng)險和不利因素。這些內(nèi)容的變化，必然引起費用的變更。

雖然借助總承包商的平臺，費用支付可以有一定的墊付和騰挪空間，但超過一定額度則不易實現(xiàn)，需適時調(diào)整總合同內(nèi)容和價款。對于總承包商來說，超出合同外的資金支付存在困難，需要建設(shè)方以調(diào)整后的總價為基準(zhǔn)按比例支付給總承包商，總承包商方能支付給分承包商。而總合同的變更手續(xù)相對繁瑣，站在建設(shè)方角度考慮，該問題最好是放置在所有合同內(nèi)容執(zhí)行完、最終結(jié)算時一并處理，因為中間過程的調(diào)整不能保證一次到位。兩方面的意向不統(tǒng)一就會帶來問題的懸而不決，進而使得參建各方無法做到雙贏，會影響到項目具體實施。

同時，合同的不確定性還帶來了具體管理人員在項目實施過程中推卸責(zé)任或不負(fù)責(zé)任的情況。這種現(xiàn)象的根由也在于合同界面不清晰不明確，使得責(zé)任主體落實不力，無法有效約束個人行為，導(dǎo)致職業(yè)道德缺失現(xiàn)象放大和放縱，進而影響到項目實施。

解決方案：

所有問題雙方應(yīng)本著誠信合作的理念，在一定期限內(nèi)合理協(xié)商解決。根本預(yù)防方案則從三方面著手，一是合同簽訂之前細(xì)化基礎(chǔ)設(shè)計乃至詳細(xì)設(shè)計，為合同簽訂提供比較準(zhǔn)確完善的工程量內(nèi)容。二是在合同變更條款中予以明確在何種狀態(tài)下乙方自行解決，何種狀態(tài)下甲方主持解決，預(yù)先設(shè)定好情景和解決方法。三是在合同中明確總承包商管理人員職責(zé)，及時組織學(xué)習(xí)宣貫，并有相應(yīng)配套管理機制，包括績效考核和辭退更換等。

2 組織管理離心，不能很好形成戰(zhàn)斗力

此類問題多表現(xiàn)在施工階段的建設(shè)管理上，這個過程是最復(fù)雜、最繁鎖，也是最考驗一線管理人員實戰(zhàn)能力的地方。

國內(nèi)大部分總承包商前身為設(shè)計院，主業(yè)為設(shè)計和設(shè)計管理。近幾年方開始向項目綜合管理和咨詢上靠攏，雖多有彌補，包括高薪聘請專職人員等，但年限偏少、積累不足，尤其是文化建設(shè)這塊尚在摸索期，致使現(xiàn)場施工管理這塊能力偏弱。

這方面存在三個主要原因。

首先是管理人員本身素質(zhì)問題。

總承包商管理人員不設(shè)門檻或門檻很低，有的不要求職稱，也不要求執(zhí)業(yè)資格，如再無工作經(jīng)驗，那這個崗位基本就是擺設(shè)，或標(biāo)準(zhǔn)的“二傳手”，應(yīng)有的文件總承包商自己不能編制，應(yīng)發(fā)的指令總承包商不能自主發(fā)出，這樣的現(xiàn)象使得總承包商的管理水平很大程度上依賴上建設(shè)方和監(jiān)理機構(gòu)的推動，以及分承包商的固有能力。要求嚴(yán)格不嚴(yán)格需要有人督促，能力體現(xiàn)不體現(xiàn)只能看分承包商。

其次是總承包商內(nèi)部建制問題。

因積累不足，項目部內(nèi)部員工來源不一致，有同工不同酬現(xiàn)象，會導(dǎo)致員工自行分類、拉幫結(jié)派。如果再碰上一個沒有帶隊伍能力的領(lǐng)導(dǎo)——主要是施工經(jīng)理——企業(yè)文化輻射不到，又不能把整個項目的人員撮合到一塊，則項目人員就是各自為戰(zhàn)、一盤散沙，形不成任何戰(zhàn)斗力。按部就班推動項目進展前行尚且困難，遑論碰到突發(fā)事件或需強力推動的棘手問題？由此帶來的后果，則是工期的延誤、安全質(zhì)量的隱患和費用的無謂增加。

最后，與建設(shè)各方的信任機制不能有效建立。

這個問題多源于總承包商項目經(jīng)理與各方溝通欠缺，不能很好溝通內(nèi)外、連接上下，或只重視與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，忽視了中下層和內(nèi)部員工的交流，導(dǎo)致信息不暢、問題不決、矛盾積攢，勢必造成具體業(yè)務(wù)來往和工作交流的不信任和困難，可能會出現(xiàn)處置進度、安全質(zhì)量和費用問題時，采用方式的不恰當(dāng)。

解決方案：

首先，加強溝通，建立互信。這個不僅是在項目部內(nèi)部，更應(yīng)體現(xiàn)在橫向聯(lián)絡(luò)上。其次，創(chuàng)建公平，同工同酬。一個有文化、有氛圍，公平的、團結(jié)的工作環(huán)境，能最大限度發(fā)揮人的積極能動性。再次，提高門檻，注重培養(yǎng)。人的管理是首要的，也是最難以掌控的，高素質(zhì)的管理人員很多時候能起到關(guān)鍵作用，項目部不能單單只引進人才，還要善于培養(yǎng)人才。

3 不能有機結(jié)合，全壽命管理方面欠缺

總承包商自身的三大板塊之間——設(shè)計管理、采購管理和施工管理——溝通存在問題，表現(xiàn)在兩個方面，一是問題反饋和處理延遲，二是流程執(zhí)行存在斷層。

具體的問題，如設(shè)計變更完成后材料請購的不連貫、施工過程發(fā)現(xiàn)的材料問題采購機構(gòu)不能及時處理和設(shè)計代表不能迅速解決現(xiàn)場發(fā)生的材料、施工問題等。

解決方案：

第一，項目經(jīng)理須在設(shè)計管理、采購管理和施工管理之間找一個平衡點，并將各部室統(tǒng)一為一個有機整體，在實現(xiàn)外部環(huán)境無縫對接前，先解決內(nèi)部問題，設(shè)立連接各環(huán)節(jié)的有效機制。第二，選派合適和合格的人員從事項目管理工作，包括設(shè)計代表、采購催交和現(xiàn)場專工等，不能是實習(xí)或新手。這是個復(fù)雜多變的工作環(huán)境，必須要有工作能力和工作效率。第三，引進先進管理理念，采用先進的管理手段，比如BIM等，充分借用技術(shù)手段，從本質(zhì)上彌補缺陷，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。