脫掉ERP的神圣外衣

葛雯斐

2月底，柴靜推出的霧霾深度調查《穹頂之下》，讓整個中國為之嘩然，環境問題再一次被推到視野最前端。作為一家以環保能源、有色金屬、化工為主產業的現代化大型民營企業集團，杭州錦江集團在業內外備受關注。

經過30多年的產業擴充，錦江集團的企業組織架構日益龐雜，出現職、權、利不清，效率不高等問題。業務的擴張倒逼企業走向企業管理變革的風口，而企業管理變革又催生了企業信息化變革。ERP 作為一種主要面向制造行業進行物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業信息管理系統，在錦江集團應用十分廣泛。近日，記者就實施ERP系統時需要注意的問題，如何減少“踩地雷”幾率，對錦江集團流程與IT管理部部長肖閩海進行了采訪。

課前準備，不能光靠荷爾蒙

當記者談到是來聽他講ERP實施過程中發生的故事時，肖閩海帶著自豪又有些無奈地搖搖頭，笑著說：“這些年來，我參與了很多公司的ERP系統實施，在我看來，這就像每天吃飯、睡覺一樣，沒什么難度，都是按部就班、平淡無奇的，并沒有什么故事可以講。”

回憶起在錦江集團開始實施ERP時的場景，肖閩海說：“ERP項目，是個‘一把手工程，如果老板本身沒有主觀能動性，那就無法開展。打個比方，我去買衣服的時候，如果自己不喜歡，就算店員說得天花亂墜，我也不會買。所以，在我看來靠CIO去說服、鼓動老板，是很難的，必須要老板發自內心地表示‘我就要這種，知道ERP能解決什么問題，達到哪些效果，這樣才能順利進行下去。在錦江集團，我從沒有為了上ERP系統而去說服老板，而是老板自己深刻認識到ERP的重要性，并強力要求我執行的。”

當然，ERP系統也不是“拍拍腦門子”，光靠荷爾蒙，想上就能上的。嚴謹的“理工男”這樣解釋：“因為ERP系統涉及到整個生產、銷售、采購流程，除了行政部門，沒有一個部門能置身事外，而且實施時間長、牽扯層面多，需要滲透進企業管理機制的深層。因此，企業管理水平的高低對ERP的實施效果有著決定性的影響。在實施ERP前，做好必要的課前準備尤為重要。”

首先，讓員工，特別是公司中高層管理者接受先進管理理念，理解ERP這個企業經營管理工具的功效與定位，肖閩海解釋道：“其實ERP系統，就像是作戰期間的軍事沙盤模型，它的主要功效是使整個公司透明化，讓你看得清公司的整個布局，就如在戰場上你能看清周圍的所有情況，方便布局整個戰役。”讓沒有ERP概念的人實施ERP就好比讓不會開車的人坐在駕駛座上。ERP中的先進管理模型和理論，往往讓第一次接觸到它的人，無所適從。在上ERP之前，企業要事先把一些先進的管理方法導入到企業實際管理中去，讓員工逐漸認識并認可這種先進的管理思想，才能為接受ERP奠定基礎。可以嘗試對中層管理人員進行培訓，讓他們對現在流行的一些現代管理模型有較深的認識，并在此基礎上，結合公司實際加以運用。

其次，避免操作上的“自由主義”。肖閩海說：“我們上ERP項目，就要把員工當作幼兒園的孩子，教他們一是一、二是二的做事。ERP的功能和流程都是定義好的，按部就班的操作才能帶來精準的數據，亂耍小聰明只能把事情搞糟。打個比方，企業中常常遇到類似的情況，一批貨急等著要出，車已經在門口了，就差倉管員打單放行，卻偏偏倉管員臨時外出。為了保證貨物的發運周期，企業往往‘特事特辦，先放行再說。然而，反映在ERP系統里，倉庫卻還有這批貨。及時、準確地反應企業的物料資源是ERP的強項，然而這種‘特事特辦，卻往往導致賬庫不符，很難實現物料的精確管理。說、寫、做一致，是ERP基本的要求，把要說的和要做的記錄下來，當作制度執行下去，到了實際操作的時候，才能有章可循。在上ERP之前，企業需要自我審視，員工能夠在多大程度上遵守規章制度？尤其是中層管理人員，是否能夠嚴格按制度來管理手下的員工？如果做不到這一點，企業恐怕只能先從基礎管理開始，制止住員工工作中的‘自由主義才好。”

第三，規范流程不僅僅是實施的事情。 ERP的流程重組向來是用戶和廠商最頭疼的問題，一般情況下，企業實施ERP往往在實施過程中才進行流程重組，其實在上ERP之前有目的的進行流程規范工作，能夠為ERP的順利實施提供更大幫助。在流程不規范的情況下，貿然上ERP往往導致兩極化：要么，徹底破壞現有流程，進行革命性的重組，導致ERP實施受到巨大阻力；要么，進行大量的個性化開發，讓ERP來適應企業的管理模式，往往讓ERP的實施陷入時間和投入的無底洞。”

選型過程，要上對花轎嫁對郎

針對ERP的選型，肖閩海的建議是要選擇高性價比、品牌過硬、本地實施力量強、項目經理水平高的品牌，并且要尊重自身企業的實際情況，“上對花轎嫁對郎”，不能好高騖遠，眼高手低。

管理很規范、流程很清晰、制度很明確的大型企業，適合上SAP公司的ERP系統。因為，只有公司內部改造完成后，用SAP的ERP才能達到事半功倍的效果。如果沒有達到這個水平而去用SAP，它只能成為公司信息化過程中的“絆腳石”。

中小型企業，業務和管理都不是完全規范、明確，需要有靈活的應急解決方案，這樣的企業就建議使用國內的用友、金蝶等軟件。“因為，在SAP的ERP軟件中，無法臨時改方案。如果需要臨時取消訂單或者臨時插訂單進去馬上生產，在SAP里都是不可能實現的，系統都是卡死的，都要按照流程，從零開始。而在用友、金蝶等國內軟件里，臨時加一單進去，系統也能跑起來。在中小型企業中，這種臨時加單的情況很多，所以SAP并不適用，量體裁衣才是最實在的。”

除了要“上對花轎”選擇適合的品牌，挑選業務水平高的項目經理“嫁對郎”也很關鍵。肖閩海說：“項目經理，在整個項目的執行中起著至關重要的作用。有些項目經理雖然熟悉ERP系統，但是能力薄弱，而且是技術出身，沒有實際的管理經驗，對于生產管理更是一竅不通，有些生產管理常識還需要企業教他。到最后好不容易ERP項目上馬了，但是，使用效果平平，特別是生產管理方面，更是用的不是很順利。”

應用實施，保障機制是命門

在肖閩海看來，完善的保障機制是ERP應用實施的關鍵所在。“首先，是人員的保障。項目要靠人做，還得是合適的人。除了要有IT團隊與ERP專員的積極推動外，企業管理者的參與、業務部門關鍵用戶的選拔與積極參與對項目來說也至關重要。第二，是時間的保障。項目組成員需要有充分的時間投入項目。第三，是制度的保障。對于項目如何推進、如何進行信息溝通、小組成員的權利與義務分配、小組成員如何考核、項目需求如何管理與變更等，都應該形成制度正式發布，并作為項目組的行為準則。第四，是網絡硬件等環境資源的保障。需要為ERP軟件提供較好的網絡硬件資源，保證系統能夠高效平穩的運行。”

肖閩海介紹說，在錦江集團實施了ERP系統后，發生了很多的改變。

首先，是管理方式的改變。錦江是一個多組織、多地域的綜合型集團公司，以前的很多管理都是通過“人治”的方式：發布各種規章制度、到實地去稽查考核等。但是，因為工廠分布遠，很難保證制度的落地執行，效率也比較低。有了ERP系統后，很多的管理工作可以交給系統來完成。比如，一些規章制度可以直接通過系統來落地，由系統進行業務流程的控制等。

其次，是信息溝通模式的變化。以前，很多時候需要通過電話、傳真、各種Excel表單來進行信息的傳遞與溝通，現在有大量的財務業務信息可以直接在ERP系統進行查詢與統計分析，數據的實時、準確、有效性得到了很大的提升。跨部門的信息傳遞也不再像以前那么繁瑣。比如，一筆資金支付從業務申請到資金部門處理再到財務部核算，需要橫跨三個部門，這里面涉及大量的信息交接，以前都是靠人工跑單核對，現在可以直接在系統中實現從業務到資金到核算的一體化處理，提高效率的同時也很好地降低資金支付的風險。

最后，是業務人員工作方式的變化。以前在業務執行中，存在較多的重復工作，也有較多的業務風險。現在，通過ERP系統有了很大的改善。比如，有色行業的大宗來料進場計算與質檢，以前有一些工廠需要手工抄表、手工傳遞數據、各種信息交接，現在，推行了一卡通的自動計量與質檢系統后，很多數據的采集通過ERP與現場地磅等執行系統集成了自動取數，人工只要做審核就可以了。從業務到財務的信息處理也一樣，很多都由系統自動完成，業務人員與管理人員可以有更多的時間進行業務審查與管理分析決策。

這些改變都給錦江集團帶來了實實在在的管理價值。在肖閩海看來，ERP系統的應用實施，很難單純從投入、產出比的角度來考量，但是，ERP系統帶給企業的管理價值與改變是顯而易見的。錦江集團這些年在廣西、新疆、內蒙等地不斷有新工廠投產，ERP系統的推進使得這些遠在千里外的工廠在總部的統一規范下有序運作，其價值是難以估量的。

未來方向，智能化與“互聯網+”是樞紐

ERP的前進方向，肖閩海認為肯定會向“工業4.0”與“互聯網+”靠攏。

一方面，是因為越來越多的ERP應用需要與底層的工控系統、自動化機器人或者設備進行集成，從而實現現場數據的自動采集與分析，這樣的ERP系統才會是一個“活”的系統。

另一個方向，是因為ERP的應用會越來越多地往移動互聯網、企業互聯網進行遷移。隨著手持智能移動設備的普及，使得隨手辦公成為可能，ERP應用需要通過移動化建設來滿足隨時隨地辦公的要求；另外，企業互聯網的出現，將使ERP系統的互聯網化、云化與多系統對接，成為未來主要的趨勢。