高校人力資源管理創新管理研究

摘 要：高校人力資源管理水平和創新能力是衡量學校整體工作的重要指標之一，在一定程度上決定著高校的發展方向和發展水平。創新高校人力資源管理的新理念、新方法，對辦好面向現代化、面向世界、面向未來的教育，為國家培養有用人才具有十分重要的意義。

文獻標識碼：A

文章編號：1671-864X（2015）03-0080-01

一、組織與個人的和諧發展

人力資源規劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發展需要，更要考慮教師的發展需要，要讓教師個人的職業生涯在學校得以順利發展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業發展的需求和實力，不能沒有機會實現，職業發展通道應該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業成長，他們對其自身的發展道路和成長環境極為關注。因此，營造有利于人才成長的良好環境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環節，也是體現人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規劃與管理，導致高校優質人力資源短缺，數量不足或結構失衡，人才重復引進和人才嚴重外流，人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認為：

一是應建立有關人力資源發展數學規劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。

二是應分析高校現有人才的不同特性，依據人才的特性來安排相應的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實現人力資源的最優配置。

三是為人才的成長創造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強的事業心和進取心。人力資源發展規劃的制定，需要根據人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機會去進修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規劃和晉升規劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標。

四是應提供多種發展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業、不同性質的工作人員，都能有適合自己的發展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現象的發生。

五是應提供相關的職業咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業發展咨詢，幫助組織成員了解自己的發展方向，提供發展策略的指導。良好的職業生涯規劃能夠實現高校人力資源管理的良性發展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發掘他們的潛力，還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達到高校和人才的雙贏的目的。

二、人才的配置要做到科學合理

高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理，強化崗位職責，實施競聘上崗，實現優崗優酬，充分發揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實現組織目標的同時，實現他們個人的愿望和價值。不僅是現代行政管理科學的管理模式之一，也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學設崗、以崗擇人、優勝劣汰，建立起適應社會主義市場經濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中，學校應在編制核定的基礎上，首先根據學科建設和工作需要科學合理地設置崗位，在設置崗位時要依據事業發展、隊伍建設、學科專業建設的需求，以教學科研任務為依據設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責，明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業建設工作，并將所有內容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權重，列入教師與學校簽訂的聘任合同的內容，并作為每年對教師考核的參考。建立內部人才市場，形成內部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統的安置，是有利于整個高校的穩定發展的。高校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取內部轉崗。內部消化的措施，還應鼓勵落聘人員轉變就業觀念，走出校門，在社會范圍內再次應聘，找到適合自己發展的新崗位。

三、績效考核與薪酬激勵要客觀、公正、公平、合理

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關，關系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據，并結合其工作性質的特點，將各類人員按照工作方式、內容進行分類，在此基礎上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結合崗位管理，嚴格按照崗位的職責來設置考核標準；第三，兌現考核結果，通過考核結果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發放掛鉤的方式，達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標結合；職務與職責結合；教學與科研結合；定性方法與定量方法結合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。

四、以人為本的管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點：首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發展，逐漸成為制約組織發展的絆腳石，領導的授權與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認識到自己對組織的重要性，促進他們增強自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織設計的柔性化。傳統的高校組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環境做出響應，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結構不同，柔性組織結構為扁平式組織，它的等級層次更少，動態性更強，能夠對變化的外部環境做出及時的響應，提供廣闊的發展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學習和個體創新，為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康，以至于發生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。

總之，高校的人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核，從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界，以充分調動教職員工滿腔熱忱地工作的積極性。