關于百貨店轉型及O2O傘式模型的思考

■ 張 艷 副教授（北京財貿職業學院工商系 北京 101101）

關于百貨店轉型及O2O傘式模型的思考

■ 張 艷 副教授（北京財貿職業學院工商系 北京 101101）

當前我國經濟形勢的“三期疊加”及電商的爆發式增長使傳統百貨店面臨前所未有的挑戰。百貨店如何轉型，怎樣創新？成為理論與實踐界討論的熱點問題。本文對如何面對百貨店當前的關、停、并、轉現象，百貨店轉型為購物中心和O2O的利弊，找準百貨店的創新點等幾個方面進行深入剖析，并提出合理建議。

百貨店 轉型 O2O 創新

受我國經濟形勢的“三期疊加”及電商的爆發式增長的影響，實體零售企業特別是百貨店，出現了結構性調整。2014年上半年，全國百貨業銷售增長以近兩位數的幅度繼續下滑。從北京市來看，2014年1-7月份全市46家百貨店銷售額平均同比下降7.76%。百貨店該何去何從？已成為百貨行業的精英們和專家學者都無法回避的迫在眉睫問題。

如何面對百貨店當前關、停、并、轉的市場現實

（一）百貨店當前的關停并轉是正常的市場現象

所有零售業態都會對市場條件的變化產生不同程度的反應，相比超市、便利店、藥店等業態，百貨店對來自市場的沖擊反應更為強烈，因為百貨店與其它業態相比更富有彈性（見圖1（張艷，2013））。百貨店的市場表現從彈性理論來分析是正常的，但是面對百貨店的現實狀況，必須對所處境地進行戰略決策，以扭轉局面。

（二）處于不同市場地位的百貨店的戰略選擇

縱觀我國零售業的市場競爭情況，零售業目前處于“金字塔”型的競爭格局（見圖2），這使得百貨店的關、停、并、轉成為必然。位于金字塔最底部的百貨店，處于完全競爭市場結構中，多以分散、規模小的獨立店為主，競爭力弱，對市場沖擊毫無應對能力。此時的最佳選擇是主動尋找區域龍頭百貨集團歸隊，不僅可以自保，還能提升競爭力；位于中間層壟斷競爭結構中的企業，基本都是在區域市場具有一定規模、擁有多家連鎖店、擁有一定市場份額和地位的大中型百貨集團。我國連鎖百強中的百貨集團都是位于此層面。目前金字塔的最頂端寡頭壟斷市場還尚未形成。因此，對于一些具有實力的大中型百貨集團而言，此時面臨收購兼并的市場機會。經過市場洗牌和汰換，必將有一些壟斷競爭層中的百貨集團進入到金字塔高層的寡頭壟斷當中，界時，我國百貨業才能形成高度集中的寡頭壟斷競爭格局。現在我國擁有實體百貨店數量最多的是萬達百貨，截止2014年底，其門店數量也不過99家。因此，百貨店當前的關、停、并、轉等市場行為不僅是我國現階段零售業發展的需要，也是百貨店國際化競爭的需要。

百貨店轉型為購物中心的利弊分析

（一）百貨店與購物中心的經營比較

第一，在商品品類的規劃方面，兩者都有服裝、日用品、珠寶、化妝品、兒童用品、美食等功能。第二，有別于大賣場的百貨類商品，更多的百貨店與購物中心在相同品類經營定位選擇中高檔或高檔的精品百貨來經營，以吸引追求時尚、高品質、個性化的消費群體，因此，兩者定位方向基本一致。第三，在盈利模式上，購物中心采取直接收取租金的方式，而百貨店以聯營的形式間接收取租金，兩者收取租金的方式不同：購物中心通常與品牌商或供應商簽訂較長時期的租賃合約，租期在幾年甚至幾十年，而百貨店的聯營方式則是每年簽訂，根據經營情況隨時調整，在此模式下，百貨店對供應商擁有較大選擇權。而購物中心與品牌商簽訂租約后，在合同期內不能調整供應商。第四，在管理方式上，購物中心采取所有權、經營權和管理權分離，各商家自行組織經營，獨立完成銷售及售后服務等工作；而百貨店則采取統一管理方式，百貨店對收銀、賣場服務管理、退換貨、打折促銷、廣告等進行統籌組織和安排。管理方式上，百貨店比購物中心的管理更為精細，購物中心則較為粗放。

（二）突破傳統經營理念是百貨店轉型成功的前提

日本的零售之王，世界零售15強之一的日本7&I集團，旗下擁有7-Eleven、伊藤洋華堂、SOGO、西武百貨等著名零售品牌，于2014年11月在川崎市武藏小杉開辦了一家經營面積只有3.7萬平米的巨樹（Grand Tree）購物中心。開業后13天，客流累計突破100萬，每日客流量近8萬人。巨樹購物中心之所以有這樣驕人業績，源自他們做所有事情都圍繞著“把購物中心建成大家愿意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家”。為了實現這個樸素的經營理念，他們進行了一系列的改革和創新：一樓西餐廳的對面是品牌服裝店；一樓的生鮮食品超市的對面是雜貨店；一個規模縮小的西武百貨布置在二樓和以上的樓層，百貨的品牌館比普通百貨店的品牌館規模小但容量大，因為每一個品牌館同其他西武百貨的品牌館由視頻鏈接，讓顧客可以看到其他西武百貨店同一品牌館內陳列的所有商品，給顧客更大的選擇空間；為了讓職業女性做到“做飯上班兩不誤”，推出一個蔬菜切塊項目，該項目從試營業到最后正式營業，前后花費兩年半時間，巨樹購物中心開業后，該蔬菜切塊項目大獲成功，深受喜愛；為了吸引孩子，并給孩子留下深刻美好回憶，購物中心籌建屋頂花園時請孩子來種花、參觀果園、鯨魚噴水場地等。

圖1 零售業態彈性圖示

圖2 零售業的金字塔型競爭格局

圖3 O2O的傘式模型

圖4 沃爾瑪的自管式REITs運行圖示

巨樹購物中心顛覆了傳統購物中心一層開設化妝品、奢侈品和黃金珠寶等高租金店鋪的傳統，開設了以聚人氣為主的低租金店鋪。所以，百貨店轉型為購物中心，不能簡單變于形式，而應花費大力氣做功課，牢牢抓住消費者，才能保證轉型成功。

（三）百貨店轉為購物中心可能引發的不利后果

第一，雖然百貨店往往具有區位優勢，它們往往位于商業中心或接近商業中心（張艷，2014）。但更多的百貨店并不具備購物中心的配套要求，如沒有足夠的停車場，甚至有些百貨店受已有建筑條件的局限，不具備改建或擴建停車場的能力。

第二，通常情況下，百貨店經營規模為20000-30000平米，有的甚至在8000-10000平米。如此小的經營規模無法覆蓋購物中心基本功能。

第三，現階段，我國經濟基本面疲弱，經濟超預期下滑，制造業倒閉潮開始涌現。在這樣的經濟背景下，百貨店即使在形式上轉型為購物中心，也同樣會面臨招商和招租的困難與問題。

第四，由于購物中心的管理方式更為粗放，百貨店轉型購物中心后，將直接導致百貨店部分自有員工下崗，不利于百貨店隊伍建設和人才培養，間接限制了百貨店的發展壯大。

百貨店轉型為O2O的利弊分析

（一）O2O的概念和模型

O2O，最簡單的解釋即Online To Offline。目前，很多實體店通過各種渠道開出了自己的網店。但大部分實體店的線上業績并不理想。根據中國連鎖經營協會2013年的調查數據，40%的企業2013年網絡零售銷售規模小于500萬元，16%的企業在500萬元到1000萬元之間，銷售額過億的企業僅有12%。網絡零售銷售額占公司整體銷售額的比例在 5%以內的企業達 87%。從日均訂單看，42%的企業日均訂單僅在100單以內，26%的企業日均訂單在100單到500單之間。

僅憑擁有實體門店和網店，并非就實現了O2O。張艷（2014）對O2O概念給出較為系統的描述：O2O是指零售商借助互聯網及相關的信息技術，為消費者在選擇商品、支付、配送、退換及售后維修與保養的全方位零售服務中提供實體門店和網絡的交互服務，被廣泛稱為Online To Offline，或Offline To Online，即O2O模式。O2O模式更加強調對消費者服務的周到，本質上是一種服務模式，提升零售商服務附加值，讓零售商在競爭中更具優勢。

如果把O2O的運行再進一步形象地描述，可以用傘式模型來詮釋O2O（見圖3）。這個模型中，傘柄和支撐傘面的輻條為信息技術，傘面是由實體門店、網店、客戶管理系統、支付系統、倉庫管理系統、物流配送系統等多個子系統組成。如果沒有傘柄和支撐傘面的輻條——信息技術，則傘面無法打開成為一個無縫的、暢通無阻的平面，O2O的力量也無法釋放。因此，運行O2O模式的核心是信息技術，信息技術扮演了子系統間融合通道的重要角色。

（二）運行O2O需要具備雄厚的財力

運行O2O并非適合所有百貨店，因其需要對線上和線下的高額投入。零售業的發展經過了單店經營到多店連鎖經營，我們可以形象地稱單店經營為“點”模式，多店連鎖為“線”模式，而O2O則為“面”模式。前面通過傘式模型闡述了O2O的“面”模式。只有百貨店發展到了高級階段才能水到渠成地實現O2O的“面”模式。結合金字塔的競爭格局，“點”模式處于金字塔最底層；“線”模式處于金字塔的中層；而O2O的“面”模式則是金字塔的頂層。所以，運行O2O模式一定是進入寡頭壟斷市場競爭層的大型百貨集團。

運行O2O模式需要具備雄厚的財力。我國開辦一家經營面積2-3萬平米且以聯營為主的百貨店至少需要投入1000萬啟動資金，O2O模式需要覆蓋大面積的實體店，因此，根據開辦實體店的數量，其資金投入是可以測算的。同樣，支撐O2O模式需要在信息技術上不斷投入。而在信息技術上的投入是持續且不可測算，因為信息技術需要不斷更新，每一個更新和升級都需要投入資金來實現，這就是當前電商“燒錢”的原因。基于O2O模式運行的高額投入事實，我國大部分百貨店并沒有相應的資金實力實現O2O的“面”模式。

百貨店怎樣開展創新自救

無論百貨店轉向購物中心還是轉向O2O，對信息技術的應用和開發都是轉型成功的重要基礎； 百貨店自身在商品開發、成本控制、服務能力等方面進行創新是轉型成功的保障。 比如，在商品開發方面，可以從品類組合、商品定位、自有品牌開發等方面入手，使經營的商品獨具特色。

在支付租金方面，相信沒有任何一家企業高過沃爾瑪。沃爾瑪每年都要支付數十億美元的賣場租金。但它采取了自管式REITs，它將大部分租金租給了自己，然后將租金從應稅總額中再扣除，從而最大限度地降低企業的稅務開支（見圖4）。1998年到 2001 年間，沃爾瑪向自己控制的REITs支付了總額為 72.7 億美元的租金。會計專家估計REITs付款為沃爾瑪在這四年間節省下來的稅款便多達 3.5 億美元（張小梅，2007）。

百貨店的創新無處不在，不必拘泥各種條框。通過全方位的政府政策創新和企業經營模式創新，特別是信息技術對零售業后臺管理的深度挖掘，選擇適應形勢，滿足消費者、供應商日益增長的利益需求的經營戰略與戰術，百貨店作為一種零售業態，必將立于不敗之地。

1.張艷.零售業彈性實證分析與應用研究[J].商業時代，2013（34）

2.張艷.多業態競爭下我國傳統百貨店轉型升級研究.[J].價格理論與實踐，2014（12）

3.中國連鎖經營協會.傳統企業走電商路任重道遠.[C].國際商報，2014.11.13

4.張艷.O2O零售商業模式：內涵、運行及問題[J].北京財貿職業學院學報，2014（4）

5.張小梅.REIT成美沃爾瑪避稅工具[N].中國房地產報，2007.2.12

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