創(chuàng)新者的DNA[必備的五種創(chuàng)新技能]

JeffreyH.DyerHai.GregersenClaytonM.Christensen

培養(yǎng)這些技能的同時(shí)慢慢養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，這就是創(chuàng)新企業(yè)家的與眾不同之處，正是這種生活方式造就了他們今日的成績(jī)

創(chuàng)新和創(chuàng)意是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)能。INSEAD教授赫爾·葛瑞格森（HaiGregersen）等三位作者經(jīng)過(guò)對(duì)將近3000名企業(yè)主管長(zhǎng)達(dá)六年的創(chuàng)新力研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者必須具備這五種技能，但不一定要做到樣樣精通。

一些知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比如蘋(píng)果的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）和亞馬遜的杰夫·貝佐斯（JeffBezos）都有自己獨(dú)特的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，因此，葛瑞格森指出，創(chuàng)新企業(yè)家不一定是樣樣精通。Intuit的斯科特·庫(kù)克（ScottCook）有很強(qiáng)的觀察能力；Salesforce.com創(chuàng)辦人馬克·班尼夫（MarcBenioff）則有很強(qiáng)的人脈；而貝佐斯更善于做各種實(shí)驗(yàn)探索；喬布斯的“聯(lián)想”技能則深邃難測(cè)。

雖然作者們把這五種技能稱為“創(chuàng)新者DNA”，葛瑞格森說(shuō)，這些技能其實(shí)是“一種習(xí)慣、一種實(shí)踐及一種生活方式”，就是說(shuō)這些技能不完全是天賦，而是經(jīng)過(guò)練習(xí)可后天培養(yǎng)的技能。葛瑞格森指出：“每個(gè)人都有其獨(dú)特的[必備的五種創(chuàng)新技能]DNA，而在創(chuàng)意方面，我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的一套技能激發(fā)靈感，挖掘創(chuàng)新思想。”

五種主要的技能

聯(lián)想（Associating）

有創(chuàng)意的企業(yè)家善于把似乎互不相干的問(wèn)題或點(diǎn)子聯(lián)系起來(lái)，發(fā)掘新的方向，直到他們找到適合自己企業(yè)的創(chuàng)新。比如，皮埃爾·奧米迪亞（Pierreomidyar）于1996年創(chuàng)建ebay公司，他將毫無(wú)關(guān)系的三個(gè)點(diǎn)子聯(lián)系在一起，1.上世紀(jì)90年代中期一家炙手可熱的網(wǎng)絡(luò)公司IPO的失敗，激發(fā)了奧米迪亞想要?jiǎng)?chuàng)建更加高效的交易市場(chǎng)的想法；2.他的未婚妻想要交換一些很難買到的pezcandy的收藏版；3.而在當(dāng)?shù)兀ㄎ贿@類產(chǎn)品的分類廣告做的很糟糕。

蘋(píng)果公司首席執(zhí)行官喬布斯對(duì)書(shū)法的興趣就引致了公司以圖形為基礎(chǔ)的使用方便的Macs操作系統(tǒng)的產(chǎn)生。“他正是把書(shū)寫(xiě)藝術(shù)和計(jì)算機(jī)這兩個(gè)不同領(lǐng)域的構(gòu)想成功聯(lián)結(jié)起來(lái)，為Macintosh電腦屏幕構(gòu)思了‘所見(jiàn)即所得’的視覺(jué)化操作系統(tǒng)。”

觀察（Observing）

大多數(shù)創(chuàng)新者都是積極的觀察者。他們仔細(xì)觀察身邊的世界，不管是成功的事物，還是不成功的經(jīng)驗(yàn)，他們都能敏感的覺(jué)察到其中的關(guān)鍵因素，并且與自己的積累相鏈接，激發(fā)出非同尋常的想法。印度塔塔集團(tuán)的董事長(zhǎng)拉丹·塔塔就是一個(gè)很好的例子。2003年的一天，印度孟買暴雨如注，塔塔看見(jiàn)一家四口坐著摩托車在雨中艱難穿行，混身都濕透了。塔塔在想：“為什么這家人不能擁有自己的汽車，而是被雨淋呢？”這一觀察引發(fā)了多個(gè)發(fā)人深省的問(wèn)題，即能否設(shè)計(jì)一款價(jià)廉的“老百姓轎車”。經(jīng)過(guò)對(duì)老百姓生活細(xì)致入微的觀察，塔塔集團(tuán)設(shè)計(jì)出了世界上最便宜的汽車，這款叫“塔塔納努”（TataNano）的車標(biāo)價(jià)2200美元，推出僅僅幾個(gè)月，工廠就接到了20萬(wàn)份訂單。納努車還憑借自身的多個(gè)創(chuàng)新（共34份專利）成為2010年的印度年度汽車。而這一切，都源于在孟買的那個(gè)雨天，塔塔在回家路上積極的觀察，塔塔“看”到了一件存在已久，但無(wú)人注意的事，他不僅看到了，還把想法付之行動(dòng)，最后取得了巨大的成功。

葛瑞格森說(shuō)，有些最具創(chuàng)新能力的企業(yè)家是“很細(xì)致的觀察家”，好比Intuit的創(chuàng)辦者庫(kù)克。“我們采訪他的時(shí)候談到他如何獲得靈感創(chuàng)造Quicken軟件。首先他先觀察他太太處理家庭財(cái)務(wù)時(shí)所遇到的種種不便，后來(lái)他太太購(gòu)買了一些理財(cái)軟件，卻發(fā)現(xiàn)幫助不大，理財(cái)過(guò)程仍然繁瑣。通過(guò)對(duì)這些行為細(xì)節(jié)的觀察，庫(kù)克得出了制作有助于他太太‘有效解決問(wèn)題’的快捷理財(cái)軟件的構(gòu)想。”后來(lái)又通過(guò)對(duì)早期蘋(píng)果電腦的了解，庫(kù)克創(chuàng)造了有豐富網(wǎng)上功能、簡(jiǎn)單快捷的家庭和個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件Quicken。該軟件一面世即廣受歡迎。我們身邊也充滿著各種各樣的機(jī)會(huì)，善于觀察的人總能捕捉到它。在與客戶的互動(dòng)中，有些工程師總能很敏銳的覺(jué)察到客戶所面臨的困境或潛在問(wèn)題，通過(guò)整合公司資源，真誠(chéng)的為客戶提供幫助和解決辦法；有時(shí)，我們也會(huì)在內(nèi)部的工作流程、資源分配等方面發(fā)現(xiàn)可以改善的空間，一個(gè)有創(chuàng)造力的合理化建議就會(huì)給公司、給客戶帶來(lái)積極的影響。

實(shí)驗(yàn)（Experimenting）

線上零售商亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯小時(shí)候經(jīng)常在他祖父的農(nóng)場(chǎng)過(guò)暑假。當(dāng)農(nóng)場(chǎng)的機(jī)器發(fā)生故障時(shí)，他的祖父就會(huì)在杰夫的幫助下嘗試自己修復(fù)機(jī)器。他們會(huì)做各種實(shí)驗(yàn)，直到機(jī)器恢復(fù)運(yùn)作。即使農(nóng)場(chǎng)里的動(dòng)物生病，他的祖父母也不求助于獸醫(yī)，而是自己做各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，找醫(yī)治辦法。“因此，杰夫的成長(zhǎng)過(guò)程就受這種積極態(tài)度的影響，即面臨挑戰(zhàn)時(shí)自己想辦法解決。”葛瑞格森說(shuō)：“這種敢于嘗試的作風(fēng)后來(lái)成為亞馬遜可貴的企業(yè)文化。”亞馬遜最初的想法只是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在無(wú)庫(kù)存情況下銷售書(shū)籍。“那是最初的想法。我們忘了他花了七到九年的時(shí)間做各種嘗試最后建成了擁有巨大藏書(shū)量的書(shū)庫(kù)。”就是這樣，在經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試后，貝佐斯建成了亞馬遜獨(dú)到的商業(yè)模式。

疑問(wèn)（Questioning）

我們工作的核心就是解決問(wèn)題。一個(gè)人也許善于觀察或做實(shí)驗(yàn)，“但如果他沒(méi)有任何疑問(wèn)，就不太可能去觀察探索或找出結(jié)論；因?yàn)樗赡軓臎](méi)有想過(guò)這些問(wèn)題。”葛瑞格森指出。

“這些成功企業(yè)家都有事事疑問(wèn)的特質(zhì)。”不可否認(rèn)，其中一些在觀察能力上比他人更勝一籌，但談到質(zhì)疑能力，他們都旗鼓相當(dāng)，有超強(qiáng)的質(zhì)疑能力。

“最難忘的是我與寶潔公司前CEO雷富禮（A.G.Lafley）的訪談。在此之前，我準(zhǔn)備了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，并談到我們正在進(jìn)行的研究。但在訪談中，他問(wèn)我的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我問(wèn)他的問(wèn)題，因?yàn)樗麑?duì)我們的研究項(xiàng)目充滿好奇。”

另一位典型是邁克爾·戴爾（MichaelDell）。“我曾天真地問(wèn)邁克爾對(duì)于周遭世界他有沒(méi)有什么特別喜歡問(wèn)的問(wèn)題，他立即回應(yīng)道‘這是一個(gè)愚蠢的問(wèn)題，因?yàn)槿绻矣凶钕矚g發(fā)問(wèn)的問(wèn)題，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面對(duì)周遭世界，我總是想辦法提出疑問(wèn)，從與他人談話中找到新的構(gòu)想’。我想這就是這些創(chuàng)新企業(yè)家都擁有的特質(zhì)。”

建立人脈（Networking）

通常，談到建立人脈，人們就聯(lián)想到工作、職業(yè)或是社交生活。在創(chuàng)造力方面，建立人脈有著新的定義。“創(chuàng)新者刻意接觸那些與自己觀點(diǎn)不同的人并與之交談，從而擴(kuò)大自己的知識(shí)范疇。”葛瑞格森說(shuō)。

他指出，富有創(chuàng)新和創(chuàng)意精神的企業(yè)家通常喜歡與那些與自己“觀點(diǎn)完全不同的人”建立聯(lián)系，定期與他們討論想法以獲得“完全不同的觀點(diǎn)”。這種人脈不分性別、年齡、行業(yè)、國(guó)籍甚至政治信仰。“因此，并不存在誰(shuí)是誰(shuí)非的概念。創(chuàng)新者通過(guò)建立這樣的人脈關(guān)系獲得嶄新的觀點(diǎn)。”

“不過(guò)，創(chuàng)意并不是在交談中招之即來(lái)。有時(shí)，交談只是加深了他們自己的見(jiàn)解。”JetBlue航空公司創(chuàng)辦人、現(xiàn)任巴西Azul航空公司總裁大衛(wèi)·尼爾曼（DavidNeeleman）就在與一名公司職員交談時(shí)獲悉該職員得大費(fèi)周章地把票據(jù)交給乘客以便他們塔乘本公司的飛機(jī)，于是產(chǎn)生了無(wú)票據(jù)機(jī)票或電子機(jī)票的創(chuàng)新念頭。“因此，那次與員工的交談使他獲得不同觀點(diǎn)并促使了創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。”

顛覆性創(chuàng)新

這項(xiàng)研究的另一名合著者克萊頓·克里斯滕森（ClaytonChristensen）是一名研究顛覆性創(chuàng)新的專家。葛瑞格森稱，這促使他們致力于挖掘“以創(chuàng)新顛覆行業(yè)”的幾大企業(yè)的成功根源。他們列出了全球最具創(chuàng)新公司的名單，并著手采訪這些公司的總裁或創(chuàng)辦人。接受采訪的有戴爾等人，其中一個(gè)問(wèn)題是：“你們創(chuàng)辦戴爾（或亞馬遜等）時(shí)最初的想法是什么？”他們發(fā)現(xiàn)，幾位創(chuàng)新企業(yè)家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案大同小異。

于是，他們以實(shí)驗(yàn)技能等基本技能為基礎(chǔ)制定了一項(xiàng)評(píng)估，并對(duì)“數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家和企業(yè)經(jīng)理人”做了評(píng)估，“我們發(fā)現(xiàn)那些擁有這些技能和思維方式的人通常都能在生產(chǎn)程序、產(chǎn)品和服務(wù)上帶來(lái)新的突破；并能在公司內(nèi)外部鼓勵(lì)創(chuàng)新、積極發(fā)展新業(yè)務(wù)。而這通常都使公司獲益匪淺。”

“這些人引導(dǎo)創(chuàng)新的核心動(dòng)力在于他們不滿足于現(xiàn)狀，努力用自己的方式進(jìn)行變革，讓世界對(duì)于自己和他人變得更加美好和舒適。當(dāng)然，在此過(guò)程中他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)自己。”

雖然大多數(shù)企業(yè)的決策并“不重視或支持這類探索行動(dòng)”，一些企業(yè)卻例外。例如，寶潔公司的市場(chǎng)營(yíng)銷員平均每月花12小時(shí)觀察客戶行為。“他們覺(jué)得這樣做很有成效，從中也獲得不少創(chuàng)新思維。其實(shí)觀察客戶行為很容易，但我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多公司卻做不到。”

鍛煉并培養(yǎng)技能

葛瑞格森說(shuō)，這五種“發(fā)現(xiàn)技能”聽(tīng)起來(lái)是“本能”，但當(dāng)付諸實(shí)際行動(dòng)時(shí)，卻與本能不一致。這是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)世界“不重視這些技能”。那如何培養(yǎng)這些技能？專家的建議是：像孩子一樣充滿好奇。“當(dāng)然花所有的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)這些技能是不實(shí)際的。我們畢竟是有事業(yè)的大人。但最好每天花20%的時(shí)間，像四歲小孩一樣就周邊世界提出各種問(wèn)題。

“這些技能通常就是每個(gè)四歲小孩的本能。他們每天總有問(wèn)不完的問(wèn)題，而且對(duì)每個(gè)人都有不同的問(wèn)題。”

“這種充滿好奇、善于提問(wèn)的精神每個(gè)人在四歲時(shí)都有，但慢慢長(zhǎng)大上學(xué)工作后，這種可貴的精神卻流失了。”

慶幸的時(shí)，這些技能并不是一去不復(fù)返，“我們可以從提問(wèn)開(kāi)始，重新培養(yǎng)質(zhì)疑精神。”

他建議每個(gè)人身邊帶一本日記，如果有什么問(wèn)題就記下來(lái)，每天花幾分鐘時(shí)間來(lái)思考這些問(wèn)題。一個(gè)月后，“你的問(wèn)題將有所不同，你對(duì)問(wèn)題的理解也將日益深刻，而付諸的解決辦法可能是以前想都沒(méi)有想過(guò)。”

觀察別人的時(shí)候最好也做做筆記，“不妨問(wèn)問(wèn)他們：從中學(xué)到了什么？印象最深刻的是什么？最感興趣的是什么之類的問(wèn)題。如果和別人交談，最好找一些與自己不同類型的人，比如來(lái)自不同樓層、不同辦公樓、不同公司或不同國(guó)籍的人。這些都很容易，但遺憾的是很多人不愿在這方面花時(shí)間。”

“在培養(yǎng)這些技能的同時(shí)慢慢就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，”葛瑞格森說(shuō)，“這就是創(chuàng)新企業(yè)家的與眾不同之處，正是這種生活方式造就了他們今日的成績(jī)。對(duì)于那些還未能在創(chuàng)新領(lǐng)域取得突破的人，不妨也嘗試嘗試。”

編譯自《哈佛商業(yè)評(píng)論》