公立醫院托管私立醫院的實踐與啟示

徐紅偉，趙要軍，王業生，常愛琴，張洪武，馬東法，崔銀，任紅艷，楊志軍（.鄭州大學附屬腫瘤醫院/河南省腫瘤醫院，鄭州市450003；.河南省腫瘤醫院鶴壁分院，河南省鶴壁市458030）

公立醫院托管私立醫院的實踐與啟示

徐紅偉1，趙要軍1，王業生1，常愛琴2，張洪武2，馬東法2，崔銀2，任紅艷1，楊志軍1
（1.鄭州大學附屬腫瘤醫院/河南省腫瘤醫院，鄭州市450003；2.河南省腫瘤醫院鶴壁分院，河南省鶴壁市458030）

長期以來，受我國衛生行政管理體制機制的影響，公立醫院與民營醫院的發展極為不平衡，但是隨著公立醫院改革的不斷推進，為民營醫院的發展提供了新的契機。筆者通過對河南省腫瘤醫院托管私立醫院鶴壁京立醫院的案例剖析，即以尋求雙方效益最大化為根本出發點，以托管協議為載體，構建“公立醫院托管私立醫院”的有效管理模式，以期為公立醫院的托管和民營醫院的發展提供啟示和借鑒。

公立醫院；民營醫院；托管模式

【DOI編碼】 10.3969/j.issn.1672-4232.2015.06.001

新醫改以來，隨著公立醫院改革的不斷深入，醫療機構間的托管、兼并、重組、協作以及集團化等有關醫療資源整合和醫聯體的探索如火如荼，如浙江省人民醫院對托管模式的探索［1］，遼寧省關于公立醫院集團化的探索［2］，北京市公立醫院與社區衛生服務機構協作的探索［3］等，分別從不同層面和角度開展了一些有益的探索和嘗試，取得了一定的進展和成效。

但是從全國范圍來看，目前對于公立醫院與民營醫院之間的資源整合探索還比較少［4-5］，這種格局勢必將進一步鞏固公立醫療機構的壟斷地位，不利于調動社會資本參與改革的積極性，也不利于形成有效的競爭格局。如何借新一輪醫改的東風，探尋公立醫院與民營醫院的有效合作模式，整合醫療衛生資源，最大限度發揮各自優勢，為群眾提供安全、有效、適宜和價廉的衛生服務，顯得尤為迫切和需要。筆者通過對河南省腫瘤醫院（以下簡稱醫院）托管鶴壁京立醫院（以下簡稱分院）的案例分析，期望能為當前有關醫聯體的探索提供一些啟示和借鑒。

1　實施托管模式的背景

當前，國內雖然有個別公立醫院托管民營醫院的實踐案例，但還沒有探索出一條可借鑒的成功經驗。醫院自2012年提出集團化發展戰略以來，2013年9月，在河南省衛生計生委和鶴壁市人民政府的見證下，按照所有權與經營權分離的原則，與河南朝歌集團成功簽署了托管協議，托管該集團下屬的鶴壁京立（腫瘤）醫院，增掛河南省腫瘤醫院鶴壁分院牌子，自2014年開始，托管期限20年，致力于打造以腫瘤專科為特色的三級綜合性醫院。

1.1醫院背景

醫院是一所集醫療、預防、科研、教學、康復為一體的三級甲等腫瘤專科醫院，是國家衛生計生委指定的全國市、縣級醫院腫瘤規范化診療指導醫院。開放床位2996張，臨床、醫技科室42個，職工近3000人。其中高級職稱440余人，博士碩士650余人，博士生碩士生導師52人。目前正致力于創建國家級區域腫瘤醫療中心。

分院原是河南朝歌集團全資籌建的市屬二級民營醫院，是河南省規模較大的民營醫療機構。總投資5億元，占地120畝，床位600張，職工560人，其中衛生專業技術人員440人。截至2014年底，已持續運營9年，但同國內大部分民營醫院一樣，面臨著諸如經營效益不佳、專業技術人才匱乏、技術力量薄弱、制度建設不完善、醫院影響力和信譽度不高等發展瓶頸。

1.2發展背景

隨著新醫改的不斷深入，尤其是支付方式改革、取消藥品加成政策、鼓勵社會資本參與辦醫、醫療服務價格改革、分級診療，以及嚴格控制大型公立醫院單體規模擴張等改革舉措的相繼出臺，預示著大型公立醫院必須從簡單粗放的經營發展理念向資源節約和精細化發展理念轉變，大型公立醫院的發展正面臨新的市場考驗。鑒于此，醫院提出了集團化發展的戰略構想，并制定了未來10年的戰略規劃，旨在進一步提升醫院品牌的影響力和知名度，履行公益性職責，實現優質資源下沉，讓更多的患者享受到優質高效的診療服務。

豫北地區是河南省腫瘤的高發地區，該地區也是醫院市場發展的短板，腫瘤患者就醫難問題突出。為此，醫院將豫北地區作為集團化發展的第一站，經充分調研論證、洽談，最終于2013年9月成功與河南朝歌集團聯姻。

2　托管模式的實踐

2.1管理架構

按照所有權和經營權分離的原則，對分院的管理實行管委會領導下的院長負責制，即由河南省衛生計生委、醫院和河南朝歌集團共7人組建管委會，其中省衛生計生委選任1名獨立委員，托管方和被托管方分別選任3名委員，由河南朝歌集團董事長任管委會主任，醫院院長任副主任。由醫院派駐管理團隊與原鶴壁京立醫院管理團隊整合組建院委會，分院院長由醫院指派。

2.2托管模式

管委會是最高決策機構，主要職責是明確分院發展方向、預決算審核、重大經營事項的決策，以及院長、財務總監的任命等。院委會實行院長負責制，在管委會的領導下，全面負責分院的各項經營管理事項。醫院主要為分院提供管理、專家和技術支持，并從業務收入中提取管理費；河南省朝歌集團為分院發展提供財力保障，確保分院持續健康發展。按照托管協議約定，醫院實行定期派駐管理團隊和專家技術團隊支持分院的發展，其中管理團隊派駐期限不少于3年，專家技術團隊派駐期限原則上不低于1年。

2.3管理創新與成效

托管后，針對分院存在的管理理念落后、效率低下、制度建設不完善、技術水平低、人才匱乏，以及市場占有率和美譽度低等問題，創新一系列管理舉措并取得了初步成效。全年實現業務收入7140多萬元，同比增長15%，是歷年來收入最高的年份。

2.3.1調整管理體制，規范管理流程。托管后，為提高管理效率，首先對分院內部管理結構和職能進行整合，將原來的16個行政后勤職能部門調整為五大部統一管理，縮減了管理幅度，調整了職責分工。其次，制定管理制度。先后出臺《院委會章程》《派駐人員管理辦法》《限時結辦制度》《行政查房管理制度》等一系列規章制度，進一步規范了管理，優化了流程，提高了效率。

2.3.2確立發展規劃，加強制度建設。首先，借鑒醫院先進的學科技術優勢和管理理念，以托管目標為導向，在充分調研論證的基礎上，以“尊重每一位病人的醫療需求，又被每一位病人所尊重”為發展宗旨，緊緊圍繞“大專科、小綜合”的發展戰略，堅持科學發展觀，逐步明晰并制定了分院五年發展規劃。其次，按照依法依規治院的發展理念，結合分院制度建設不完善、不系統等問題，在理順管理體制、管理結構、明晰各崗位職能的基礎上，先后制定各項規章制度130多項，對規范醫務人員執業行為，提高管理效能發揮了重要作用。

2.3.3狠抓質量管理，提升醫療水平。一是強化核心制度建設。制定與完善了醫療護理質量、安全管理等核心制度。二是狠抓制度落實。有了好的制度，落實是關鍵。統一印制學習手冊，要求即學即用，并不定時抽查考核。三是嚴格質控管理。建立了包括個人自查、科室、病案室和院級定期檢查的四級質控體系。四是成立遠程會診中心和多學科會診中心。對疑難病例除通過遠程會診中心請求醫院支援外，還每周集中組織2次多學科會診，集中解決分院疑難病例，確保醫療質量安全和患者得到合理治療。

2.3.4立足分院實際，打造重點學科。結合豫北醫療市場實際，借鑒醫院學科優勢，經過一年探索，逐步明確了分院學科建設的重點，即以腫瘤學科建設為特色，以發展優勢綜合學科為重點，全面帶動分院醫療技術水平再上新臺階。目前，已確立腫瘤外科（含消化道、乳腺、肝膽、甲狀腺腫瘤）、腫瘤內科（含血液科）、放療科、婦科腫瘤為特色專科，以產科、兒科、內科為綜合優勢發展學科，逐步從人才引進與培養、科研項目管理、新業務新技術申請，以及設備投資等方面，給予政策傾斜和優惠。

2.3.5規范業務技術管理，鼓勵引進新業務、新技術。在醫院派駐醫務人員的帶領下，先后引進新業務新技術12項。此外，為加強新業務、新技術的準入和管理，規范醫護人員服務行為，分院印發了《新業務新技術管理辦法》，鼓勵科室引進新業務、新技術，并評審通過了2015年準予開展的新業務、新技術19項。

2.3.6探索人才培養模式，建設人才梯隊。醫療技術人才一直是制約民營醫院發展的瓶頸問題，尤其是在當前醫療服務市場競爭異常激烈的情況下，這一問題表現得更加突出。托管后，分院新一屆領導班子確立了“引進來、走出去、院培養”的人才發展模式。“引進來”主要指招聘引進和外請專家授課、手術、會診、查房等方式。“走出去”主要指外派人員學習進修、參加學術會議等形式。“院培養”主要指科室傳幫帶、業務學習等形式。鼓勵科主任、護士長培養年青骨干、業務精英。

2.3.7加強績效管理，調動職工積極性。針對分院薪酬體系存在的設計不科學、考核與分配不合理，缺乏公平性等問題，先后制定了《崗位績效工資改革方案》《績效考核方案》，調整了績效核算、分配與考核辦法，全院人均獎金大幅度提高，一定程度上調動了職工的積極性。

2.3.8制定營銷戰略，穩步開拓醫療市場。托管后，結合分院實際，初步確立“三步走”的市場營銷戰略，即“認知—認同—尊重”三個階段。以尊重醫院發展規律為前提，按照重點突出、循序漸進的營銷思路，將分院營銷重點從認知、認同，再到互相尊重的“三步走”營銷戰略。目前營銷重點處于認知階段，圍繞這一重點，2014年主要通過主流媒體推介、同行宣傳營銷、開展義診講座、自媒體網絡營銷和分院內宣傳等形式，拉開了戰略營銷的帷幕。

2.3.9加強文化建設，重塑醫院文化。發展理念決定醫院文化。如何營造“尊重每一個病人的醫療需求，又被每一位病人所尊重”的分院文化，需要一點一滴塑造。分院先后開展了“優秀護士、護士長”評選活動、“工作人員服務規范月活動”“5·12護士節活動”“愛心傳承、凝聚力量”合唱比賽、“一家親”春節聯歡晚會，以及開設瑜珈館、羽毛球室等，極大改變了職工的精神風貌，一種嶄新的文化理念正在形成。

3　托管模式的啟示

托管一年來，雖然取得了一些成績，但仍存在著諸如托管協議履行不充分，缺乏有效監管和制約，院長缺乏經營管理獨立性，醫院配套建設跟不上等托管中不可避免的問題。從托管的實踐來看，有以下啟示供參考和借鑒。

3.1加強對協議履行的監管

協議具有法律效力，要確保托管目標的順利實現，必須構建科學的、權威的監督管理構架，這直接決定著托管的成敗。首先，要構建科學合理的管理結構（見圖1）。即按照法人治理的理念，構建決策、執行和監管三位一體的管理結構，即管委會為決策機構、院委會為執行機構、監事會為監督管理機構。其次，要清晰界定各自的權、責、利。要在托管協議中明確托管方、被托管方、監管方等各自的責、權、利，確保各司其職并相互制衡。第三，要充分發揮監事會的監督責任。醫療衛生事業是公益性事業，政府及衛生行政部門要切實履行好監督管理責任，以確保公益目標的實現。因此，在托管這一模式中，政府、衛生行政部門責無旁貸，也是監督各方切實履行責任和義務的核心主體。

圖1　托管模式管理框架圖

3.2夯實雙方合作的基礎

尋求雙方最佳的利益結合點和構建互信是雙方合作的堅實基礎。托管方往往擁有較強的品牌影響力和市場占有率，是合作中擁有相對優勢的一方，在履行公益性職責的基礎上，往往追求進一步擴大品牌影響力、美譽度和市場占有率等目標；被托管方相對處于劣勢，往往想借助托管方的管理、人才和技術優勢，以提高自身經營效益和管理水平等。因此，在托管后，各自都要在追求自身利益最大化的同時，為托管工作提供必要的投入和支持，同時要坦誠相待，增加互信，避免同床異夢，導致托管夭折。

3.3堅持合理授權和責權對等

應建立以結果為導向的管理模式，即管委會對院長的管理可考慮以結果或目標為導向，以一個委派周期并分年度確立經營責任和目標，并簽定管理目標責任書。管委會應嚴格按照簽定的目標責任書對院長實施領導和考核，做到合理授權，確保責權利相統一，不能有權無責或是有責無權，為院長實施有效的經營管理提供堅強支持和保障。如遇重大事項，應由管委會集體協商解決。

3.4加強對派駐人員的激勵和引導

人才始終是醫院發展壯大的堅強后盾，目前派駐專家是分院管理和工作流程的引領者，對派駐人員的管理、激勵和引導尤為重要。醫院向分院派駐人才是一個現實難題，尤其是高水平的專業技術人才，應考慮建立“常期派駐+臨時支援”的模式，常期派駐主要包括管理人員、相關專業技術人員以及常期坐診專家，以這一群體為主，負責分院的整體管理運營和醫療業務工作。臨時支援指出現分院常駐專家不能解決的疑難問題時，由院長協商醫院相關專家提供技術援助。

如何妥善解決派駐人員難問題，應該從職稱晉升、聘任、參觀學習以及獎金等方面優先為常期派駐人員提供發展空間和政策優惠。對臨時支援人員應解決一定的咨詢勞務費，全方位調動人員的主觀能動性及工作積極性。

［1］胡智明，張雅萍，張海波，等.醫院托管模式的實踐與思考［J］.中國衛生人才，2014，（5）：32-33.

［2］張巖.遼寧省公立醫院集團化現狀及未來發展探討［J］.現代醫院管理，2013，11（4）：13-15.

［3］彭迎春，金琪琳，彭煒.北京市公立醫院與社區衛生服務機構的協作機制探索［J］.中華全科醫學，2012，10（3）：438-440.

［4］陸軍，于潤吉.鼓勵引導社會資本辦醫新政策［J］.醫院院長論壇，2011，（1）：39-41.

［5］鄧婭，鄧世雄.新醫改形勢下民營醫院的發展方向［J］.現代醫院管理，2011，（1）：9-11.

修回日期：2015-10-16（編輯于慧清）

Practice and Enlightenment of Public Hospital Mandating Private One

XU Hong-wei1，ZHAO Yao-jun1，WANG Ye-sheng1，CHANG Ai-qin2，ZHANG Hong-wu2，MA Dong-fa2，CUI Yin2，REN Hong-yan1，YANG Zhi-jun1
（1.The Affiliated Cancer Hospital of Zhengzhou University，Zhengzhou 450003，China；2.Henan Cancer Hospital Hebi Branch，Hebi，Henan 458030，China）

For a long time，public and private hospitals have been in the imbalanced development because of the health administration system mechanism.With the constant promotion of public hospital reform，new opportunities are provided for the development of private hospitals.In order to seek the basic starting point to maximize the benefits of both sides，the authors take Henan Tumor Hospital mandating Hebijingli Hospital as the analysis example，and provide enlightenment and reference for the development of public hospital mandating private one with mandating agreement as the carrier，and the“public hospital mandating private one”as an efficient management model.

public hospital；private hospital；mandate model

R197

A

1672-4232（2015）06-0002-04

徐紅偉（1963-），男，主任醫師，分院院長；研究方向：醫院管理與衛生政策。

2015-08-25