基于EVA的供電企業財務戰略體系分析與探討

□余力滔（廣東電網公司佛山供電局 廣東佛山528000）

一、引言

EVA是經濟增加值，是稅后凈營業利潤減去資本成本的差。也即是企業給投資者創造的價值，EVA的核心意義是公司的收益至少要補償企業所能承擔的最大風險。EVA更加關注企業的業績，以投資資本價值的增加為考核指標，降低資本成本，提高資本使用率，注重企業長遠發展，是全面的業績評價體系。

二、供電企業基于EVA的企業財務戰略框架

（一）融資戰略

供電企業的融資戰略是用來規劃企業在未來的融資規模、融資渠道、融資方式、融資時間等，并實現最優化的資本結構，為供電企業戰略的實現提供資金保障。

從融資量來說，供電企業的融資戰略主要用來解決公司發展的資金需求問題，這與公司的戰略目標有關，受供電企業發展戰略目標的制約；從融資結構來說，供電企業的融資戰略主要用來解決如何通過控制和利用財務風險，降低企業的籌資成本，提高資金使用率。

因此，供電企業的融資戰略主要解決融資量，以及在融資成本分析的基礎上解決融資結構的問題，融資戰略主要針對的是企業資產負債表中右邊的項目。

（二）投資戰略

供電企業的投資戰略主要解決企業在戰略實施期內的投資目標、投資規模、投資方式和投資時間等問題。

投資戰略主要側重于對資金的投向、規模和構成等的管理，且與融資戰略密不可分，企業融資的目標是為了投資，要依據投資戰略來確定融資的規模與時間等。

（三）成本戰略

供電企業在制定與實施投資戰略時，還需要成本戰略的支撐與配合，成本戰略是企業全面分析研究成本的一切活動，通過控制成本驅動因素，重組價值鏈，降低企業的成本。

供電企業在實施財務戰略時，應合理確定利潤留用與分配比例及分配形式，以提高企業潛在的收益能力，從而提高企業的價值。與此同時，供電企業在其財務戰略的制定與實施中，要不可避免的進行風險分析，建立財務危機預警系統和相應的激勵機制，加強融資、投資、成本風險管理，降低財務危機，提高企業效益。

通過上述分析，供電企業基于EVA的財務戰略框架如圖1所示。

圖1 供電企業基于EVA的財務戰略框架圖

三、供電企業基于EVA的財務戰略設計思路

（一）供電企業基于EVA的財務戰略基本內容

財務戰略是指在企業戰略的統籌下，以企業價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效流轉和配置為標準，以維持企業長期盈利為目標的戰略性思維方式和決策活動。一般來說，供電企業的財務戰略管理包括三方面的內容。

1.財務戰略的價值取向。供電企業財務戰略管理的要求是建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，既可以將價值創造的理念深入到公司管理層與員工之中，又與企業的股東的目標一致，從而有助于實現企業價值和股東財富最大化。

2.設計供電企業的業績評價標準。財務戰略主要從提高企業競爭力的角度評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據企業的不同戰略，確定不同的業績評價標準。

一般來說，供電企業在設計預計評價標準時，應注意以下兩方面的問題：一是公司管理層應建立創造EVA的管理理念，EVA不僅是有效的業績評價指標，也是企業全面管理的架構，是企業實施戰略評估的基礎；二是以EVA為基礎的業績評價指標體系，在EVA理念下，供電企業應設計一套以EVA為基礎的財務和非財務業績評價指標體系，作為公司管理層為實現公司戰略目標而應當實現的指標。

3.建立有效的組織結構和管理程序。供電企業應根據企業財務戰略目標、業績標準和價值管理要求，層層分解，落實責任，形成條理清晰的財務組織模式，并對各個組織層次的部門、人員設定相應的業績標準、考核要求、薪酬與福利等。

（二）供電企業基于EVA的財務戰略適用性分析

基于EVA的財務戰略為企業財務戰略的制定與實施提出了新的思路，與其他財務戰略的思想意義，有其本身的適用性。供電企業需要對其建設項目進行不斷投資，占用大量資本，而且部分項目的投資期較長，獲得投資收益的時間也較長，這往往會導致企業當期的凈資產收益率、總資產收益率等指標較低。但以EVA作為考核指標能很好地避免上述不合理之處，主要體現在：

1.EVA目標值在設定時就考慮了企業未來投資計劃和發展階段，EVA考核的不是企業的絕對值，而是增加值，將企業實際完成的EVA與目標值相比較，這能真實反映企業當年的經營效率和管理者的業績。

2.EVA阻止那些投資收益少與資本成本的行為，鼓勵投資一定要增加股東財富，使企業管理人員的眼光更具有長遠性，并對其短期行為進行懲罰。

（三）供電企業基于EVA的財務戰略的運用原則

1.適用性。供電企業在設計財務戰略時，一方面要考慮企業自身的特點，另一方面要考慮會計調整的可能性與可行性，考慮資本成本的計算問題，從而制定真正適合供電企業的基于EVA的財務戰略。

2.逐步性。供電企業在設計基于EVA的財務戰略時，應逐步將EVA應用于企業各個階層，讓所有員工都關注EVA，必須確認各個層級的關鍵價值驅動因素，各個層級的考核要與EVA掛鉤。

3.結合性。供電企業在實施EVA時，應將EVA同企業的整體戰略結合起來，財務戰略本身就是企業戰略的組成部分，不能把財務戰略與企業戰略割裂開來。因此，企業應將戰略與業務經營相結合，不斷分析價值驅動因素，設計價值提升策略與方案，真正把基于EVA的財務戰略與企業整體戰略有機結合起來。

4.可理解性。由于EVA會計調整以及企業資本成本的復雜性，使得很多企業對EVA望而卻步，因此，供電企業在采用基于EVA的財務戰略時，應注重財務戰略的可理解性，應采用自上而下的培訓方式，使企業員工能真正理解EVA，只有這樣，才能很好地實現財務戰略。

5.溝通性。信息與溝通已經成為企業內部控制的重要組成部分，財務戰略的制定與實施也離不開信息與溝通，供電企業應加大對信息系統的投資力度，對每個部門的戰略進行評價。在增強信息系統的同時，企業的各部門之間、上下級之間應經常采用對話的方式進行溝通，促使各個部門共同為企業EVA的提升而努力。

（四）供電企業基于EVA的財務戰略的實施步驟

供電企業在實施基于EVA的財務戰略時，應安排好實施步驟，確?；贓VA的財務戰略能很好地貫徹到企業中。本文認為，供電企業實施基于EVA的財務戰略的主要步驟如圖2所示。

圖2 供電企業實施基于EVA的財務戰略的主要步驟

四、供電企業基于EVA的財務戰略分析

（一）基于EVA的融資戰略

供電企業基于EVA的融資戰略主要包括以下幾方面的內容：

1.正確認識股權融資成本。EVA與企業價值最大化的總體目標一致，EVA是供電企業籌資決策與總體目標的橋梁，達到了EVA目標，也就達到了企業創造價值的目標。EVA可強化資產成本的概念，EVA中的權益資本成本是一種機會成本，以投資者的期望報酬率表示，且不應低于市場的一般預期報酬率。供電企業應正確認識股權融資成本，合理確定股權融資與債權融資比例。

2.業績評價。EVA指標揭開了會計利潤的面紗，EVA指標包括融資成本，企業的收入不僅要彌補經營成本，還要彌補資本成本。將EVA指標引入供電企業的業績評價體系，可以促進企業重新權衡債務融資與股權融資的利弊，不再因為債務資本利息會降低企業利潤而排斥債務融資。

3.增強自身的融資能力。根據EVA理念，企業賒銷形成的應收賬款、存貨占用資金及閑置資金都是有成本的，在EVA壓力下，供電企業管理者必須努力提高資本運用能力，提高流動資金使用效率，從而提高企業的經濟效益。

融資決策的目標EVA與企業的價值最大化目標一致，供電企業的加權平均資本成本越低，EVA就越大，企業在達到最優資本結構的同時，必然也就達到了總資本成本最低，也就是EVA的最大化和企業價值的最大值。三者的關系如圖3所示。

圖3 資本成本、EVA和企業價值與資本結構的關系

（二）基于EVA的投資戰略

供電企業基于EVA的投資戰略主要包括以下幾方面的內容：

1.EVA對戰略投資方向的定位。EVA考慮了所有可能的資本成本，一旦供電企業的投資項目已經實施，項目負責人就必須對此項目負責，他們在做決策時就會綜合各種生產能力，并進行盈利能力分析。資料顯示，有些企業在采用EVA為決策標準后，暫停了一些已經實施的項目，主要是因為這些項目的EVA＜0，不能給企業創造價值。

2.EVA對企業閑置生產能力問題的解決。閑置生產能力的不同會給供電企業帶來兩種影響，一是企業的閑置生產能力非常大，致使目前項目的生產能力根本無法收回其支出，即EVA＜0；另一種是項目的EVA＞0，但存在閑置生產能力。對于第一種情況，供電企業應安裝EVA的決策標準，將項目暫停，并處理相關的生產能力，尋求更好的投資機會；對于第二種情況，供電企業不應暫停項目，而是充分利用閑置生產能力，應當尋求更好的投資項目和機會。

但并不是任何項目只要能利用現有的閑置生產能力就可以投資，還應具備一定的條件：EVA的邊際貢獻＞0，即只有新項目的EVA邊際貢獻＞0時才具備投資條件，否則不具備。

3.EVA對項目各階段評估標準的統一。首先，EVA可以進行項目前評估，即對項目進行可行性分析，采用的方法是預測項目每年可能帶來的EVA，并將其貼現成現值，貼現方法和NPV的貼現計算方法相同，結果也相同，即EVA現值=NPV，而NPV方法是目前最常用的項目可行性分析方法，所以EVA也有該效果。其次，EVA可以進行項目后評估，即對項目的實施效果進行分析評價。

此外，EVA作為項目評估的關鍵優勢在于，其可以將項目前后的評估統一起來，以EVA為評估標準不會造成項目評估脫節的現象，因為EVA在進行項目估計時具有“跟蹤”功能，使項目預期投入資本及其成本均在后期實施中得到充分反映。

4.EVA對日常投資決策的改進。EVA考慮資本成本對投資的影響，即把資產負債表轉化成另一種支出項目清單，投資人員就可以對任何項目進行成本與收益之間的比較，從而做出準確的判斷。

（三）基于EVA的成本戰略

供電企業基于EVA成本戰略的核心是將EVA與作業成本法相結合。將EVA應用于作業成本法中，可以得到一個改善的管理系統，幫助供電企業經營者集中精力于所有能夠使企業價值最大化的必要因素之上。

1.EVA與作業成本法結合的目標。（1）更加準確地反映企業的生產成本，為企業決策提供更加準確的成本信息。（2）明確EVA在哪里產生，明確和評估哪些過程和業務改善并能增加EVA，為企業創造價值。（3）把企業的經營計劃與EVA戰略聯系起來。（4）把EVA的有關決策落實到機場組織，以達到可以操作的水平。（5）分配企業的全部資本成本，把作用成本系統和EVA有機聯系起來，反映資本費用和資本動因。

通過上述EVA與作業成本法結合的具體目標分析，供電企業可以實施EVA與作業成本法集成，從而把直接成本、間接成本以及資本成本追加到具體成本對象中去。

EVA與作業成本法集成的實體關系圖如圖4所示。

圖4 EVA與作業成本法集成系統

2.EVA與作業成本法集成的實施步驟。

第一步，收集企業數據。作業成本法實施過程中需要財務會計系統與管理信息系統的數據，經濟增加值計算過程中需要企業資產負債表及盈虧平衡表中的數據，并需要對數據進行分析，確定需要調整的項目。

第二步，確定企業的主要作業，并進行資源設計。企業在實施這一步時應避免發生兩個極端：一是作業數據太多，這樣不僅不能得到更多的信息，而且會造成實施困難；另一個是作業數據太少，難以揭示作業改進機會，不能滿足企業實施作業成本考核與分析的目的。

第三步，計算期間費用與資本費用。將期間費用向作業成本分攤，建立作業成本庫。企業作業量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產出量沒有直接關系，資源動因反映作業對資源的耗用情況，是把資源庫價值分配到各作業成本庫的依據。根據作業資本相關性分析將資本費用向作業成本分攤。資本成本的計算與EVA中的資本成本計算項相同，利用作業資本相關性分析就可以獲得各個作業的資本成本。

將各個作業的期間費用與資本成本相加，就可以得到各個作業的總成本。

五、結語

通過上述分析，可以得知供電企業基于EVA的財務戰略與傳統財務戰略的區別很大，基于EVA的財務戰略使供電企業更加注重長期利益與短期利益相結合的發展模式，并進一步強化管理意識，防止管理短視行為，更重視企業的長期發展。