管理層文化背景、海外并購及績效
——以吉利收購沃爾沃為例

（北京城市學院財務與會計研究中心 北京100094）

一、引言

20世紀以來，并購成為企業快速擴張的一種重要方式。從統計數據看，1990年全球跨國并購達到了1 510億美元，到2000年，這一數字上升到了11 438億美元。2007年的國際金融危機，為我國企業進行海外并購帶來了難得的戰略機遇。2007年，我國企業海外并購有7起，并購交易金額達281億美元；2008年，我國企業海外并購為69起，金額達379億美元；2009年，我國企業海外并購為166起，披露的交易總金額達335億美元；2010年，全球經濟開始企穩，金融危機時期被壓抑的并購意圖得到了集中釋放，我國企業海外并購數量達188起，披露金額達380億美元。

2009年末，廣東民企順德日新以150億元收購智利巨型鐵礦采礦權，以及浙江民企吉利以18億元收購沃爾沃事件，將民企推上了海外并購的舞臺。民營企業跨國并購中，既有華為、吉利汽車、順德日新、TCL等大型民營企業，也有大批中小民營企業。如福建、溫州、廣東等地的大批中小民營企業廣泛涉足海外批發零售、服裝、制造、餐飲等行業的并購，使得民營企業并購呈現立體態勢，并購規模從幾十萬美元到數十億美元不等，總體呈逐年擴大之勢。

民企的海外并購，固然有其戰略動機，但是作為東南部沿海地區孕育出的企業，這些企業的董事長具有相似的文化背景和地域特點。管理層的文化背景是否能夠解釋民營企業海外并購的浪潮？本文試圖從這一角度做出合理的解釋。

二、理論分析

事實上，文化背景會顯著地影響管理者的認知與決策行為。Hoftede曾指出，文化能夠通過企業員工、管理者和管理學家共同的思維方式來影響企業的管理方式與決策模式。按照Hoftede的觀點，文化可以簡單地定義為“將某個人群從其他人群中區分出來的共同的思維方式”。通過衡量文化的四維度模型，Hoftede發現，文化具有殊異性，不同國家具有不同的文化特征，而且文化特征的不同維度也存在較大的差異。

不僅國別之間存在文化差異，一個國家也存在不同區域文化的差異。林語堂在其著名的《吾國與吾民》一書中開篇即從“南方與北方”兩個層面對中國文化進行了闡述。徐曉望提出，中國的傳統文化可以劃分為兩大文化圈，即東南沿海區域和散布于東南亞的華人社會共同構成的海洋文化圈，以及除東南沿海區域之外，廣袤的國土上形成的內陸文化圈。由于生活環境和生活方式的差異，生活在沿海地區的人們呈現出與生活在內陸地區的人們不同的性格特征，這逐漸演變成了兩種不同的區域文化——海洋文化和內陸文化。海洋文化具有鮮明的特征：一是勇于冒險開拓精神，大海的危險性迫使長期從事海上活動的人們敢于冒險、堅忍不拔，不斷地去追求、探索新鮮事物；二是目標明確、勤奮務實、追求科學的精神；三是團結戰斗精神，為了能夠在大海中生存，人們必須同心協力對付自然，克服大海的危險性；四是兼容并蓄的精神，海納百川的廣闊胸懷讓沿海地區的人們敢于創新，樂于接受與吸納新事物。內陸地區的人們主要以農耕、定居的生活方式為主，生活環境更為安逸，這樣會導致他們安于現狀，珍惜眼前平穩的生活；思想保守，盲目排外，不愿意接受外來事物；努力克制自己，委曲求全，遇事忍字為上。因此，海洋文化的熏陶可能導致人們更加敢于冒險開拓，探索創新，不怕失敗，使人們更容易表現出過度自信；相對保守的內陸文化的熏陶則可能導致人們更加保守，不愿意去面對風險。

本文將文化背景作為一個重要的管理者背景特征來考察不同文化背景下管理者的差異，根據徐曉望等人的研究，基于董事長的籍貫來考察海洋、內陸兩種區域文化對管理者的影響。筆者認為，與籍貫為非沿海省市的董事長相比，籍貫為沿海省市的企業董事長更加勇于冒險、堅韌不拔，從而能夠克服海外并購中的種種困難，促成海外并購事件的發生并取得好的財務績效。

三、案例分析

（一）案例回顧

2008年，浙江吉利控股集團有限公司董事長李書福組織了包括富爾德律師事務所、德勤會計師事務所、洛希爾銀行在內的項目團隊，正式開始運作收購沃爾沃項目。2009年1月中旬，李書福率隊赴美與福特董事長、首席財務官、執行官就并購事情進行詳談，隨后福特邀請吉利進入沃爾沃并購流程。2009年3月12日，吉利按照國際慣例向福特提交第一輪標書。4月份，吉利開始對沃爾沃進行歷時四個月的盡職調查。7月30號吉利向福特提交第二輪有法律約束力的標書。10月28日，福特正式宣布吉利成為沃爾沃的首選方。12月14日，商務部表示支持吉利收購沃爾沃。12月23日，福特與吉利達成出售沃爾沃框架協議。2010年3月28日，吉利宣布與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

（二）董事長文化背景在并購中的體現

在吉利與沃爾沃達成協議后，吉利創始人李書福因此成為全球的焦點，《華爾街日報》更是把他類比為亨利·福特。

1.冒險開拓、不怕失敗。在當時，相當一部分業內人士并不看好此次收購。他們認為，無論從年銷售額、資產規模還是發展歷史、品牌影響力上看，吉利與沃爾沃都不在一個檔次。面對市場上的反應，吉利仍然奮勇的收購沃爾沃，并開始籌措收購所需要的龐大資金。吉利的財務狀況顯示，吉利當時正在使用銀行貸款30多億元，從香港資本市場調用資金20多億元，配套商欠款60多億元，負債額超過100億元，這樣的勇氣和膽量，并非每個決策者所有。同時，為這起收購，李書福創新性的組建了強大的中介團隊：著名的富爾德律師事務所作為收購法律顧問，負責收購項目的所有相關法律事務，包括知識產權、商業協議、訴訟、雇傭、不動產、經銷商及特許經營等；德勤會計師事務所負責收購項目的財務咨詢，對沃爾沃公司的財務、稅務、包括成本節約計劃和分離運營分析、養老金、資金管理和汽車金融進行盡職調查和分析；洛希爾投資銀行作為收購項目的財務顧問，負責對賣方的總體協調；博然思維集團作為項目的公關顧問，負責項目的總體公關策劃、媒體戰略制定和實施。

吉利收購沃爾沃，無論是融資方案，還是對核心技術的技巧性的處理，以及與工會的協調，李書福都贏得了本來充滿敵意的對方的信賴和認可。特別是在沃爾沃品牌的“血統”上，李書福表現出了對對方相當的尊重，其組建了一個國際化的董事會，照顧了瑞典人的自尊，平息了擔憂。這和很多處于青春期的中國民營資本在海外收購中的躁動和狂妄形成了鮮明的對比。

2.執著不放棄。李書福作為一名精明的浙江商人，他身上有一個重要的特質，就是對鎖定的目標從不放棄。在收購沃爾沃的過程中，遇到了諸多困難，但都被李書福一一克服了。融資有困難，他和投行幾乎找遍了國內外的基金、銀行；知識產權有困難，他們和福特進行了艱苦的拉鋸戰；工會方面有困難，李書福幾次赴哥德堡，約見工會代表。

（三）海外并購的財務績效

馬建威等（2012）將海外并購分為技術獲取型、資源獲取型、市場獲取型以及其他四種。筆者認為，民企海外并購主要以獲取海外市場和先進的技術為目的，因此我們將并購的經濟后果界定為并購后（0，2）年窗口期財務業績、市場占有率以及產品技術三方面。

1.財務業績全面提升。吉利的汽車制造業發展僅10年有余，而沃爾沃，作為一個成立近80年的汽車企業，兩者之間無論是技術研發、生產制造、銷售網絡及企業管理等均有一定差距。在考慮了資金結構和融資途徑等以后，經過種種困難，吉利還是成功并購沃爾沃。總體來看，并購給吉利帶來了包括營業收入和凈利潤在內的各項盈利指標的提升，如表1所示。

表1 吉利2008-2011年財務簡報 單位：百萬元

表1數據顯示吉利凈利潤逐年提高，獲利能力不斷增強，具備足夠能力償還本期債券的利息。其中，吉利2010年凈利潤較2009年度大幅提升，主要是由于2010年吉利的營業收入和營業利潤大幅增加以及收購沃爾沃轎車產生大額營業收入所致。

在上述數據基礎上，吉利的各項財務能力指標如下頁表2所示。

2009年吉利資產負債率為62.26%，流動比率為1.37，速動比率為1.30，其短期償債能力尚可。吉利資產負債率、流動比率、速動比率尚處于較為理想水平，各項財務指標良好，盈利能力較強，現金流充裕，具備較強的短期和中長期償債能力，以上數據均說明吉利擁有較強的經濟實力和發展前景，為大手筆收購沃爾沃打下了基礎。2011年吉利主營業務增長率達到了43.06%，并購帶來了收入的大幅提升，但是由于并購的資金杠桿影響了吉利并購后的凈利潤增長率，2011年吉利資產負債率為63.22%，財務風險增大。

表2 吉利2008-2011年財務指標分析表

2.市場占有率有所提升。吉利成功并購沃爾沃提升了市場人氣。2010年吉利并購沃爾沃之后，沃爾沃汽車開始扭虧為盈。從第一季度起，持續產銷兩旺，產品供不應求。2010年全年全球實現銷售37.4萬輛，同比增長11%，告別連續四年的下滑局面，全年實現了較大幅度的盈利。2011年，沃爾沃汽車在歐洲銷量增長15%，美國增長26%，日本增長44%，俄羅斯增長79%，中國增長超過50%。在德國，沃爾沃成為2011年德國排名第一的汽車品牌。在中國，2010年九、十兩個月出現了爆發性的增長，同比銷量增長了110%多。

2010年吉利并購沃爾沃成功之時，全球市場資訊公司J.D.Power就將沃爾沃撤出了豪華車名單，他們認為被中國企業吉利買了，沃爾沃就不豪華了。即使付錢，也不能享受針對這個檔次的市場調查服務。而2011年8月，吉利并購沃爾沃正式交割一周年之際，穆迪恢復了沃爾沃汽車金融公司的信用評級，J.D.Power也重新把沃爾沃恢復到與奔馳、寶馬同一個層級。

3.產品技術平臺中國化。吉利并購沃爾沃，獲得了100%股權的珍貴資源。吉利看中的正是100%股權帶來了沃爾沃的著名品牌和核心技術。

2011年11月9日，沃爾沃與上海國際汽車城集團在嘉定簽署了一項新能源汽車戰略合作的諒解備忘錄，沃爾沃 C30電動車即將入華試水，沃爾沃C30電動車在綠色駕控戰略中扮演著“零排放”的重要角色。它與普通C30同樣舒適、安全，同樣配置齊全和具有駕駛樂趣，同時又能提供一次充電最大150公里的續航里程，而且二氧化碳排放幾乎為零。首批250輛車已于2011年下半年開始向部分歐洲客戶交付。

2011年9月份在法蘭克福車展上，沃爾沃公布了VEA發動機平臺、SPA技術和產品平臺的嶄新技術。VEA發動機平臺，改寫了汽車工業根據發動機缸數和排量判斷汽車優劣的歷史，以4缸達到了其他品牌6缸甚至8缸的功效，并且降低了排放。SPA平臺能夠使沃爾沃更加靈活地設計各類大中型車輛，大幅度提高效率，為擴大沃爾沃的產品線提供了堅實的技術保障。顯然，增殖沃爾沃這家世界豪華汽車品牌的重要資源，正是吉利并購沃爾沃的戰略目的所在。

在中國，沃爾沃經過董事會批準，已經在上海建立研發中心，即將在大慶和成都建立整車廠。除了工業生產布局外，沃爾沃將在中國成立的中國研發中心，要培養中國自己的研發工程師，形成真正屬于中國的創新能力，并且推動中國汽車零部件轉型升級，促進整個汽車產業鏈發展。同時，沃爾沃汽車把全球新能源汽車研發基地放在中國，幫助中國汽車工業尋找一條切實可行的發展道路。通過并購沃爾沃，吉利合法而巧妙地獲得了完整而高端的汽車知識產權，告別了中國汽車工業亦步亦趨的無奈跟隨，踏上自主品牌走向世界的“康莊大道”。

四、結論

吉利并購沃爾沃被稱為“蛇吞象”行為，并購背后的艱難是巨大的，但作為中國并購難度最大的案例，吉利的成功卻成為了既定的事實。該案例的成功，除了沃爾沃品牌戰略與吉利的戰略轉型的吻合、民企海外并購較小的政治風險之外，董事長李書福的勇于開拓、執著等海派文化背景，對此次海外并購的成功奠定了良好的基礎。廣闊的視野、國際化的理念和思路，讓李書福不再將目光集中在價格戰和短期利益，而是在國際和國內汽車業中成就了大手筆。通過并購經濟后果的分析，我們發現，收購后吉利的利潤總額逐年上升，發展態勢良好，在市場份額方面沃爾沃也已走出了虧損的低谷，市場份額有所提升，沃爾沃的核心技術和技術平臺得到了合理的應用和中國化。由于并購時間較短，從長期的角度來看并購的成功還受到企業經營管理、資源整合等各方面影響。