總控計劃在特大型公路綜合項目總承包中的應用*

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 總控計劃的提出

隨著我國建筑市場的不斷發展，項目管理模式已趨與國際建筑行業接軌，項目總承包管理成為建筑業的一大趨勢，如何從傳統的施工總承包管理轉變成項目總承包管理是我們面臨的挑戰和與之帶來的機遇。

昆山中環快速化改造工程是在既有G312國道、江浦路、S339省道、黃浦江路位置進行快速化改造，高架和地面輔道均為雙向6 車道，局部為4 車道，工程全線長度為44.4 km，總投資120 億元，為BT模式，由上海建工集團總承包。

BT是英文Build（建設）和Transfer（移交）的縮寫，是政府利用非政府資金來進行非經營性基礎設施建設項目的一種融資模式。BT模式即指一個項目公司總承包，融資建設、驗收合格后移交給業主，業主向總投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。

本工程于2012年6月19日開工，建設周期為2年半，即2014年年底完成。我們首先從工程的難點及特點分析入手，對全線工程進行了系統的梳理，總結有以下幾個特點和難點：

1）交通組織難度大：中環全線既有道路皆為昆山市交通主干道，車流量大，沿線單位眾多，施工期間還要維持一定的交通量。

圖1 昆山市中環快速化改造工程鳥瞰（部分）

2）施工質量控制難度大：樁基直徑大（φ1 200～φ1 800 mm）、成孔深（逾70 m）、數量多（15 022 根），且地質條件差（粉砂土），要達到Ⅰ類樁95%以上，施工控制難度大；立柱、箱梁、防撞墻等的外觀質量、色差必須保持一致，達到清水混凝土的效果，施工要求高。

3）工期緊：沿線綠化搬遷、管線搬遷、建筑物拆遷工作眾多，架空電力線主要為10 kV、110 kV、220 kV高壓線，考慮到業主負責的前期建筑物動拆遷、管線和綠化的搬遷、交通組織實施等諸多因素，主體工程實際施工時間僅2 年。

4）預拌混凝土平衡困難：本工程預拌混凝土需求量大，總量達300萬 m3，上海建工材料公司在昆山設置了3 座混凝土攪拌站，因此確保混凝土的供應、運輸、泵送能力，平衡全線施工的混凝土需求困難較大。

通過對本工程難點及特點的分析，并依據總承包合同、對照施工圖紙和施工方案，我們對整個工程的工期進行了詳細的策劃，將整個工程劃分為8 個工區，由各個工區完成與之相對應的工程內容，我們總承包項目部經過反復論證，著手編制了《昆山市中環快速化改造工程總控進度計劃》。

2 總控計劃的編制[1-3]

2.1 編制總控計劃的關鍵

總控計劃是一種先進的科學管理方法，能夠充分反映各工作之間的相互制約關系，它有助于項目指揮者在工程管理上作出正確的判斷。針對本公路工程規模宏大、專業眾多、歷時時間長、且地處昆山市區等特點，我們以工程至上為宗旨，圍繞如何按期、高質地實現本工程的綜合目標，實現業主的期望，對本工程的全過程包括出圖進度、施工前準備工作進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購工作進度等進行了縝密的策劃；對工程的全局進行了透徹的了解；對各項工作的內容、順序、相互關系和解決問題的途徑和方法，需要占用的時間以及有關各項資源的消耗數據均進行充分可靠的分析和相關資料收集。在進行方案調整、選擇優化方案時，以恰當的數據作為調整、修改、對比的依據。這些數據直接與計算結果有關，是本總控計劃得出正確結論的關鍵。

2.2 總控計劃的優化

《昆山市中環快速化改造工程總控進度計劃》初稿形成后，我們通過利用在非關鍵性工作上的機動時間，推遲或提前這些工作開始的時間，不斷改善總控計劃方案，在滿足衡量指標條件下，對總控計劃進行優化。如在某些階段資源的需用量超過人力、材料、施工機械、資金供應可能時，為了削減出現的高峰，某些工作的開始時間就要被迫推遲，這些工作時間推遲的幅度如果超過機動時間允許的界限，則勢必導致整個計劃總工期的延長。所以，究竟推遲哪一些工作，才能不拖延或者盡量少拖延總工期，并符合該階段所給資源指標的限額，我們制定并遵循的是“資源有限，工期最短”的優化原則。

2.3 總控計劃的形成

總控計劃經過優化后，我們精心編制出了《昆山市中環快速化改造工程總控進度計劃》并付諸實施。本總控計劃分地面輔道、周市互通立交、高新區互通立交、陸家互通立交、主線高架（包括匝道）、5 座大橋（太倉塘大橋、孔巷大橋、婁江大橋、張家港大橋、金雞河大橋）、上跨京滬高速公路鋼箱梁頂推、36 座中小橋等8 大部分，包括1 019 項工作內容，并確定了里程碑事件進度目標。施工流程主要圍繞主線高架、5 座大橋、地面輔道為控制線路流程，期間結合穿插出圖工作進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購工作進度等?？偪赜媱澲饕殖芍骶€高架（包括5 座大橋）結構、主線高架（包括5 座大橋）橋面系、地面輔道3 個階段：

1）主線高架（包括5 座大橋）結構施工階段。以主線高架結構施工為關鍵線路，要求橋樁（鉆孔灌注樁）、承臺、立柱、箱梁等結構先行施工。本工程在整體施工流程上考慮到周市互通立交、高新區互通立交、陸家互通立交等3 座立交最為復雜，所占工期最長，應先行施工，主線高架隨時跟進。太倉塘大橋、孔巷大橋、婁江大橋、張家港大橋、金雞河大橋等5 座大橋是工程順利完成的關鍵所在，主線高架結構能不能按期貫通在此一舉，為此，我們對上述5 座大橋單獨進行策劃，鑒于太倉塘大橋、孔巷大橋、婁江大橋、張家港大橋等4 座大橋結構采用的均是掛籃法施工的特點，我們對每個節點進行了細致的編排；針對金雞河大橋是系桿拱橋，其結構采用的是支架法施工的特點，我們又對金雞河大橋的主橋和輔道橋的節點分別予以編排。

2）主線高架（包括5 座大橋）橋面系施工階段。主線高架（包括匝道）、周市互通立交、高新區互通立交、陸家互通立交的橋面系在箱梁結構施工至一定規模后，先穿插進行防撞墻施工；待太倉塘大橋、孔巷大橋、婁江大橋、張家港大橋、金雞河大橋等5 座大橋結構合龍后，即進行防撞墻施工；在防撞墻施工至一定規模后，再適時穿插進行橋面鋪裝、伸縮縫施工，最后進行路燈、交通安全設施、聲屏障等橋面系施工。

3）地面輔道施工階段。地面輔道施工是昆山中環工程的施工難點，其形式主要有：新老路基拼寬段、新建路基段。道路結構由灰土路基、水穩結構層、瀝青面層組成。因昆山中環工程貫穿整個市區，交通組織尤為困難，計劃在主線高架結構全面貫通后進行施工，以減小交通壓力，有序地組織施工。

以上3 大階段的劃分直接映射總包對8 個工區的施工計劃安排情況，通過縱橫向直觀反映各個工序的前后搭接關系，可以很清楚地看到哪一個時段是施工的高峰時期，哪一個時段是施工的關鍵時期。

3 總控計劃的實施[4-6]

3.1 總控計劃的控制

總控計劃在執行工程中始終處于變動的狀態，編制總控計劃僅僅是計劃工作的開始，項目管理不僅要正確地編制計劃，更重要的組織計劃的實施。為了對整個工程進行總體控制，工程伊始，我們就對項目部各條線的工作進行了細致的部署，制定了管理制度和工作流程，編制出日報、周報、月度計劃、月度統計、季度計劃、年度計劃模板，統一發到各工區，使工程的信息得以及時、準確地上報。我們將各類報表進行整理、編制匯總，掌握現場進度情況，并根據實際進展情況適時調整進度，確保工程進度符合總進度計劃的要求。

在實現計劃目標的過程中離不開控制，我們通過不同階段、不同時期計劃實施與計劃目標的分析對比，及時對實施工作進行跟蹤并進行動態調整，以月度計劃保季度計劃，以季度計劃保年度計劃，以年度計劃?？偪赜媱潱蛊洳黄x最終目標。同時要求業主、設計、監理及相關各方亦要嚴格遵照執行，否則各工序各環節的相繼延誤將直接影響到最終目標的實現。

在總控計劃實施過程中，為了及時、有效地進行監督，我們將整個中環劃分為東線、南線、西線、北線四大區域，每個區域派專人負責進度的監控、分析、報告。進度的監控是隨時隨地的，施工場內場外的任何與進度有關的因素均記錄在案，包括施工項目的開始時間、截止到某一時間內項目的進展情況、完成時間、完成的工作量、影響進度的因素、投入的資源（設備、人力、材料等）、場內外的交通和通信、場內外的供應系統等。項目部要求各工區組織好人力、物力、財力，克服困難，精心施工，在保證質量、保證安全生產文明施工的前提下，完成總控計劃的各個節點目標。

3.2 前期配套工作的提前介入是實現總控計劃的前提條件

昆山市中環快速化改造工程是在既有G312國道、江浦路、S339省道、黃浦江路位置進行快速化改造，跨越的航道多（先后30余次跨越大小河道，并有青陽港、婁江、張家港、太倉塘等較高等級的省級河道），與周邊環境界面多（穿越滬寧高鐵、滬寧高速公路），場布環境復雜（沿線綠化、各類管線、房屋、高壓鐵塔需搬遷），給施工帶來了極大的難度，為此，項目部從工程前期就主動參與，協助業主開展工作，如督促房屋動拆遷，協助管線搬遷，落實施工臨設用地，完成全線的臨時用電、臨時用水布設等，保證了工程的有序進行。

3.3 工程協調是實現總控計劃的關鍵

昆山市中環快速化改造工程量大、面廣、線長、施工難度大、技術要求高、參建單位多、協調難度大，為此，項目部分東線、南線、西線、北線四大區域進行施工協調管理。

1）督促各工區按施工組織設計、施工方案、質量保證計劃、安全保證計劃組織施工，協調各實施單位的進度、質量、安全等問題。

2）將總包的各類指令及時傳達到各工區，把各工區的情況迅速反饋上來，以全面掌握各工區的施工動態。

3）協調各實施單位在施工進度、施工搭接、施工配合等方面的矛盾，保障工程施工合理有序地進行。

4）針對昆山中環全線既有道路為昆山市交通主干道，車流量大，沿線單位眾多，交通組織難度大的特點和難點，積極參與交通組織方案的論證和分流措施，提出合理化建議，推動工程實質性進展。

5）針對昆山中環高架樁基直徑大（φ1 200～φ1 800 mm）、成孔深、數量多，且地質條件差（粉砂土）的特點和難點，積極深入工地現場，督促各工區強化質量意識并給予指導。

6）針對昆山中環立柱、箱梁、防撞墻等的外觀質量、色差必須保持一致，達到清水混凝土要求的特點和難點，主動協調各工區盡早加工鋼模板，并會同各工區及監理到加工廠實地考察鋼模板質量；強調混凝土配合比要穩定、統一，要求材料公司加強對混凝土原材料的控制，采取措施，確保今后申報“揚子杯”及爭創國家獎項。

7）深入現場巡查，督促各工區配備足夠的安全管理人員，杜絕由于管理原因、技術防范措施不到位而引起的不安全事件。對在施工過程中發現的安全隱患，要求實施單位立即予以整改。

8）督促各工區對施工現場的噪聲、夜間光污染、施工揚塵進行嚴格監控，及時與當地社區、交警等政府部門溝通協調，做到文明施工不擾民，爭創“江蘇省平安工地”。

3.4 抓重點，將預拌混凝土供應列為實現總控計劃的保證

昆山市中環快速化改造工程預拌混凝土需求量巨大，總量達300萬 m3，因此確?；炷恋墓⑦\輸、泵送能力，平衡全線施工的混凝土需求成為重中之重。上海建工集團材料公司在昆山設置了3 座混凝土攪拌站，為此，我們項目部專門設置2 名混凝土協調員，負責對商品混凝土質量和供應的總協調。

1）工程開工后，為了使材料公司3 個攪拌站與各工區項目部的施工能更好的配合，項目部召開了由各工區項目負責人、材料員、材料公司攪拌站負責人參加的混凝土專題協調會，劃分了材料公司3 個攪拌站供應混凝土的范圍，并對混凝土質量和供應進行了交底；對混凝土生產和供應中易產生的問題進行剖析，提出指導性建議；

2）制定了混凝土生產及供應協調具體措施，統一了周混凝土計劃用量報表格式和上報時間，由項目部混凝土總調度員對一周混凝土需求總量進行平衡并落實各混凝土攪拌站組織生產；統一日混凝土計劃報表格式和上報時間，并由項目部混凝土總調度員根據日混凝土需求總量進行平衡和協調，同時分配好泵車的任務；

3）主動協調材料公司各攪拌站加大在混凝土質量和供應保障方面的人力及物力投入，督促材料公司加強對混凝土生產的管理、改善及提高生產設備的完好性，整治拌站堆場，增加混凝土攪拌車和泵車的投入，從源頭做好保障；

4）針對混凝土供應中存在的問題進行協調，要求各混凝土攪拌站嚴格把好混凝土質量關，并做好相應的應急預案，保證混凝土供應的連續性；

5）協調各工區保證混凝土周計劃的完整性、日計劃的準確性，及時上報項目部混凝土總調度員，避免漏報、誤報，以免延誤工程進度。

4 結語

在昆山市政府和當地人民的大力支持下，上海建工集團各參戰單位齊心協力，努力奮戰，以總承包、總集成、大兵團作戰的優勢，順利完成了昆山中環快速化改造工程。經初步驗收：工期提前，質量優秀，行將交付使用。通過2 年多來的工程管理實踐，亦使我們的隊伍得到錘煉，特別是在BT模式下的總控計劃管理方面積累了不少有益的經驗：

1）總控計劃為項目定出最終進度目標，為各主要分部分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵線路。

2）總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上：一是要滿足現場施工的實際條件和需要；二是要符合已簽合同的工期規定。

3）制訂總控計劃，需業主、設計單位、監理單位、專業分包單位共同參與，經認真研究后確定。

4）總控計劃一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不作輕易調改。

5）合同中應約定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有與之相對應的獎懲措施。