電信企業財務集中管理問題及對策研究

中國電信股份有限公司宿遷分公司 周璇

財務集中管理是一種與企業內部扁平化的組織結構及網格化的信息結構相配套的財務管理模式，它將現代信息技術與先進的管理方法有機融合，通過集中控制和協同處理，實行財務活動的源頭管理和動態管理，從而提高企業人、財、物和信息資源的利用效率，實現企業集團的規模效益。

隨著通信市場的日趨飽和與4G時代的帶來，電信企業增速放緩甚至下滑已經成為新常態。為了向管理要效益，三大運營商先后推行了省級財務集中管理，成立財務共享服務中心，為下屬單位提供統一、規范、標準的會計服務，取得一定的成效，同時也暴露了一些問題，需要加以改進。

一、存在問題

(一)會計信息質量不高

一方面財務共享服務中心強調業務的規范性，不符合標準的報賬一律退回，因此被核算單位對違規業務不會如實報賬，而是巧立名目另行列支；另一方面由于財務共享服務中心的核算人員置身在被核算單位外部，不了解其運營情況，與本地業務人員交流很少，對經濟事項知情度不高，存在信息不對稱問題，導致真實性審核受到限制，對報賬單位的弄虛作假行為難以甄別，由此生成的會計信息質量顯然不高，不利于支撐企業經營決策，甚至存在極大的內控風險。

如部分地區市場競爭激烈，電信企業為了保有集團客戶手機或電路業務，ICT項目報價經常零利潤甚至負利潤，而財務共享服務中心對ICT項目利潤率管控有明確要求，嚴禁出現此類成本倒掛行為，為此，部分報賬單位將違規的ICT項目支出拆解，從資本支出或成本中分開列支。

(二)預算執行均衡性失去控制

財務集中管理后，因報賬流程變長，諸多報賬單積壓在中間環節，導致報賬單位難以及時確定預算執行進度，大量預算支出集中在月底和年底，預算執行均衡性失去控制，同時給核算人員和系統支撐帶來極大的壓力，核算質量難以保證。

例如，2014年12月，某省財務共享服務中心收到的報賬流程為8.19萬份，比11月增加了3.84萬份，增幅88%。當月完成的成本及資本支出預算分別為全年的22%和26%。

(三)報賬效率明顯降低

財務集中管理后，由于增加了財務共享服務中心諸多崗位的審核節點，導致審批環節增多，報賬流程拉長，報賬效率明顯降低，付款時間大大延遲，員工及供應商對財務共享服務中心的滿意度不高。

如對于流程最簡單的1000元以下的員工差旅費，集中前流程為：發起報賬-業務經理審簽-財務經理審簽-制證-出納-復核-領款，只涉及兩個部門，七個節點，一般當天即可收到現金。集中后流程為：發起報賬-財務稽核-掃描-業務經理審簽-財務共享服務中心綜合管控部三單匹配-成本費用部制證-復核-資金結算部出納-復核-領款，涉及五個部門，十個節點，需3天左右才能收到。其他涉及供應商的大額付款業務，流程更為復雜。

(四)信息系統無法滿足使用需求

財務集中管理后，為提高財務信息質量，加強風險管控，財務數據與資金、計費、合同、項目、材料、物流、人力資源、預算等數據匹配顯得尤為重要。而這些系統是電信企業在長期發展過程中根據各業務部門的需要陸續建設的，缺乏整體規劃，開發廠家不同，數據口徑不一，兼容性和共享性較差。雖然集中時花了大力氣進行整合，但由于先天不足，系統間數據傳送受限，甚至存在丟失現象，難以實現相關數據的自動比對，需人工干預，而動輒幾萬條流水的數據核查浪費了大量人力，已成為制約財務集中管理深入推進的瓶頸。

二、改進建議

(一)加強內部控制

財務集中管理后，會計信息失真絕大部分是由業務信息的失真帶來的，因此需要加強企業內部控制，防范弄虛作假等行為的發生。

1、加強控制環境建設

電信企業作為大型央企，不缺乏制度，缺少的是執行。因此，一定要重點強化管理者和員工的內控意識，一方面通過教育、培訓、學習、考核等手段，促使管理者重視并認真組織和領導公司內控制度的設計和執行，而且以身作則，嚴格遵守內控制度；另一方面，使得企業的全體員工也在其影響和督導之下，各司其職，各負其責，積極參與設計并能切實實施既定的內部控制制度，全員重視，全員參與，形成誠信踏實守規矩的企業文化，從而使企業的內部控制制度能夠發揮預期的效果。

2、完善內部審計監督

獨立高效的內部審計是財務集中管理工作的有力保障，可從以下方面著手：

一是提高內審部門獨立性，本地內審部門應由省公司審計部門垂直管理，并加強內審人員在下屬企業之間的流動，從而保證其可以不受干擾，獨立、客觀地行使職權、履行職責。

二是拓寬審計領域，內審工作的重點可從單一的財務審計向富有建設性的經營審計、管理審計方向轉變，將事后的財務收支審計與事前、事中的管理審計、經營審計相結合，實現對企業全方位、全過程的監督與評價，切實發揮內部審計監督、評價、咨詢與服務的功能。

三是提高內審人員素質，加強內審人員的繼續教育、業務培訓、職業道德教育，建設一支結構合理的高素質內審隊伍。其中，結構合理包括人員結構合理與知識結構合理。人員結構合理是指內審人員不僅包括財務人員，還應有計算機、工程、技術、法律、經營管理等方面的專業人員，必要時還需聘任外部專家參與審計。知識結構合理是指內部審計人員要一專多能，不僅精通會計、稅務、審計等專業知識，還應熟悉法律、外貿、金融、基建、企業管理等多方面的知識，而且要注意知識的更新，不能停留在已有的水平上固步自封、裹足不前。

(二)強化預算管理

據了解，三大運營商推行全面預算管理已有數年，在預算機構設置、目標制訂、預算編制方法及流程等方面摸索出一套行之有效且適合本企業實際的管理方法，全面預算管理的五個環節中，目前需要重點加強預算執行分析及后期考評，以保證預算目標的完成。

1、提高全面預算管理意識

一方面要加強宣傳培訓，使企業全體人員認識到全面預算管理是經營管理的核心，是單位內部各項資源的最優整合，涉及企業生產經營的方方面面，它不是某一部門的事，需要企業全部門、全員參與；另一方面，要充分發揮績效考核評價的導向作用，根據各部門的職責范圍和權限大小，確立相應的考核指標權重，從而明確控制責任，強化預算管理意識，充分調動關鍵責任部門的積極性，促進預算目標的完成。

2、強化預算執行分析

預算分析是在預算執行的過程中及預算完成后，對業務的實際發生情況和預算數據進行對比，查找差異，分析原因，制定對策并總結經驗教訓。事中的差異分析可以根據環境的變化，對預算指標進行及時調控，從而確保預算目標的有效執行；事后的差異分析可以對預算完成情況進行總結，為預算的控制、調整和考核打下基礎。預算差異分析需要針對各專業預算進行，分別找出執行中的差異，具體可包括經營預算、成本預算、資本預算、利潤預算等差異分析。必須強調預算差異分析需要業務部門的積極參與配合，才能真正客觀準確反映問題實質。否則財務部門就只能用財務數據與預算數據增減對比，完成進度等簡單的分析，很難發現問題的真正癥結所在。

(三)優化報賬流程

由前分析可以看出，報賬效率降低主要是審核節點增多，一筆業務多人審核，存在重復勞動和人力資源浪費，在綜合考慮提高效率和控制風險因素后，可以將審核節點予以精簡優化，設置綜合復核節點，負責報賬單真實性、規范性、制證和付款準確性等全面稽核，從而降低報賬流程的流轉時間。

以差旅費報賬流程為例，業務經理審簽主要是真實性檢查；三單匹配節點負責對影像票據、紙質票據與電子報賬單信息進行三單匹配復核；本地稽核審核、財務共享服務中心成本費用部制證復核、資金結算部出納復核等節點均承擔真實性、規范性、合法合規性、完整性等事項的審核職能，建議將制證復核與出納復核予以合并，設置綜合復核節點，負責全面稽核，將十個流轉節點降為九個。

(四)重建信息系統

要實行財務集中管理，實時采集所屬公司的相關財務及業務數據，良好的信息系統支撐起著關鍵作用。一套完善的信息系統，不僅僅是實現傳統意義上的財務核算功能，更重要的是財務管理的功能，能夠將企業集團的經營管理、財務核算、財務管理、內控機制、業務流程等有機融合，達到有效連接業務數據，突破信息孤島，提供決策支持的目的。信息系統是財務集中管理工作的基礎，其有效與否將對集中核算效率的提高起到關鍵性作用。

電信企業現有的各自為政式的信息系統體系因開發時缺乏統一的規劃，后期整合難度很大，已經嚴重制約財務集中管理工作的深入推進，非常有必要更換一套全新的信息系統，通過選擇國內富有經驗的大型軟件公司，本公司業務及管理人員積極參與，共同開發出一套融業務與財務與一體、符合本單位特點且行之有效的信息系統。它應該具有以下特點：

可擴展性。一般而言，信息系統均可掛接一些當前流行的數據庫，同時還要滿足的語言擴展性，可支持各種語言，以滿足企業海外擴展的需要。

可開發性。財務軟件必須可以支持二次開發，以解決日后升級換代上的問題。其系統結構設計應使核心同客戶界面邏輯分離，這樣使企業二次開發時可以隨時與財務軟件系統的升級換代相同步。

集成性。采用財務集中管理模式在客觀上要求企業的信息系統應有統一的規劃，并具有很好的集成性，以支持財務信息的實時采集。為適應這種機制，系統應具有集成業務財務信息的能力，并且各模塊中使用的企業信息編碼應按統一的標準編制。

財務集中管理并不是一勞永逸、一蹴而就的事情，需要認真準備、穩步推進、持續優化，不斷發現問題并持續改進，最終實現規模效益。

[1]姜瀟.基于網絡環境的財務集中管理信息系統研究[D].天津財經學院,2002