基于關鍵績效指標的高校目標管理研究

□文/王　偉　陳德均

（華中師范大學湖北·武漢）

基于關鍵績效指標的高校目標管理研究

□文/王偉陳德均

（華中師范大學湖北·武漢）

［提要］我國高等學校實施目標管理工作已經20多年了，對于促進高校事業發展起著十分重要的作用。關鍵績效指標是目標管理的一種有效工具，如何將關鍵績效指標用于高校目標管理工作中，是值得研究的問題。本文提出基于關鍵績效指標對于高校實施目標管理工作的一些建議。

關鍵績效指標；高校；目標管理

收錄日期：2015年7月30日

自從20世紀50年代美國管理學家德魯克最先提出目標管理這一思想開始，目標管理已經被全世界眾多單位和組織廣泛應用，并且對于提高組織的效益發揮了很大作用。我國高校實施目標管理工作是從20世紀90年代開始，對于促進高校發展起了很大作用。A高校（為了便于研究和保密，我們選取中部一所部屬“211”高校作為研究對象，簡稱為A高校，下同）自2004年開始也實行了目標管理工作，經過10多年的實踐和探索，學校目標管理工作日趨完善和科學，為學校事業發展和管理水平提高起到了很重要的作用。為了進一步適應學校發展，進一步完善和規范A高校目標管理工作，我們試著從關鍵績效指標的角度去研究新思路、新方法，力求為A高校目標管理工作取得更好效果而提供一些依據，也期望為我國高校目標管理工作提供一些借鑒經驗。

一、關鍵績效指標的涵義

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），即是通過對企業（組織）目標進行設置、取樣、計算、分析，提煉出影響企業（組織）發展、便于考核一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是指標，不是目標，但是可以借此確定目標或者行為準則；是績效指標，不是能力或者態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。KPI設置必須與組織的戰略掛鉤，是組織某一階段戰略上解決的主要問題。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。KPI可以普遍用于一切組織，但是必須保證該組織有明確的戰略。

確定關鍵績效指標一般有一個重要的SMART原則：Specific，即確定KPI要切中特定的工作指標，不能籠統；Measurable，即KPI是數量化或者行為化的，可以獲得驗證這些績效指標的數據；Attainable，即KPI在付出努力的情況下是可以實現的，避免設立過高或者過低的目標；Realistic，即KPI是實實在在的，可以證明和觀察的；Time bound，即要注重完成KPI任務的特定期限。

二、關鍵績效指標使用流程

組織的關鍵績效指標使用，可以按以下步驟進行：

第一步，明確組織的使命和戰略。利用頭腦風暴法和魚刺分析法找出組織的業務重點。

第二步，確定組織級K PI。利用頭腦風暴法找出這些業務領域的關鍵績效指標。

第三步，分解部門級K PI。對組織級KPI在相應部門進行分解，確定相關的要素目標，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

第四步，細化K PI并確定各崗位業績指標。將部門KPI進一步細化為更細的KPI及各崗位的業績指標，這些業績指標就是員工考核的要素和依據。

第五步，設定評價標準。主要解決“評價什么”、“被評價者怎么做”、“做多少”（即目標任務）。

第六步，審核K PI。多名評價者對KPI進行研究審定，要看多數評價者對同一個指標進行評價能否取得一致，并且這些指標總和能夠覆蓋被評價者80%以上的工作目標。

第七步，使用關鍵績效指標相關數據。在實際工作中應該使用KPI來改進工作，要避免建立KPI與應用KPI脫節。一是要利用KPI來確定目標任務，并且KPI存在階段性、可變性和權重的可變性；二是利用KPI進行績效考核和績效改進；三是通過討論KPI，通過溝通，明確部門目標和員工目標的一致性；四是評價員工的績效改進情況和績效結果；五是定量的KPI通過數據來體現，定性的KPI則通過對事實的描述來體現；六是考核不是目的，是激勵手段，促進績效改進和提高。

三、用魚刺圖法來制定K PI

（一）平衡計分卡和魚刺圖。平衡計分卡是羅伯特·S·卡普蘭（哈佛商學院教授）和大衛·P·諾頓（復興全球戰略集團創始人）經過為期一年的對績效考核方面處于領先地位的12家公司的研究后，發明了“平衡計分法（BSC）”，并發表于1992年的《哈佛商業評論》中。平衡計分卡能識別和監控企業各個層級上的關鍵績效指標，目的是將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。它從財務、顧客、業務流程和內部學習這四個維度，幫助管理層對所具有的戰略重要性的領域進行全方位的思考。

魚刺圖是由日本管理大師石川馨先生開發的，魚刺圖戰略分解法就是在企業績效管理方案設計過程中應用魚刺圖工具進行企業戰略目標分解的一種方法，針對戰略目標尋找關鍵成功因素，繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI形成一個因果關系網絡，共同實現公司戰略目標。魚刺圖戰略分解法可以通過平衡計分卡按照財務指標等四個維度來梳理和明確企業戰略目標，進一步分解企業關鍵績效指標。具體來講，可將企業戰略分解為主關鍵成功因素、次關鍵成功因素，并依次提取關鍵績效指標，具體表格如表1所示。（表1）

（二）高等學校使命和戰略目標。對于現代高等學校使命國內外學者做了大量研究，概括起來主要是傳播和豐富知識、培養優秀人才，這是大學使命的基本內容。對于我國高等學校使命基本上一致認為是人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新。但問題是，我們應該培育什么樣的人才、怎樣培養？我們應該研究什么、怎樣研究？我們應該服務于誰、怎樣服務？我們應該傳承什么、如何傳承？這是每一所大學完成其使命必須面對和回答的問題。下面我們以A高校為例進行分析：A高校在近期（學校十一次黨代會提出今后五年乃至更長時間）發展戰略總目標是：建設教師教育特色鮮明的高水平大學，牢記“求實創新、立德樹人”的校訓，弘揚“忠誠博雅、樸實剛毅”精神，樹立“以生為本，以師為先”的辦學理念，以改革創新為動力，以國際化和信息化為主要途徑，以人才培養、科學研究、社會服務以及文化傳承和創新為本體，推進內涵發展，提升質量。應該說，A高校的戰略目標符合當前學校發展實際，也具有比較明確的發展內容。因此，將學校發展戰略科學合理分解為部門戰略目標和關鍵績效指標就有較好基礎，也顯得十分重要。

（三）A高校K PI制定的基本思路。在A高校發展戰略的引導下，學校可以從人才培養、學科建設、教師隊伍建設、科學研究、黨建與思政五個維度進行分解關鍵指標，再將五個維度涉及的內容分解到相關職能部門，相關職能部門在相對應的維度下分解本部門工作的主關鍵成功因素及次關鍵成功因素，最終形成關鍵績效指標，學校匯總部門制定的KPI，并經研究形成學校KPI（應該能覆蓋學校80%以上的主要工作），相關部門依據學校KPI分解校內單位目標任務。現就A高校教師隊伍建設（一般由學校人事部門負責、組織等部門配合）維度列舉KPI確定過程，如表2所示。（表2）

四、基于關鍵績效指標的高校目標管理建議

（一）學校必須明確定位，確定自身發展戰略。只有確定了發展戰略才能為分解關鍵成功因素奠定基礎，否則分解的關鍵成功因素就會不符合學校真正的發展需要，最終得到的關鍵績效指標才是科學合理的，才能在此基礎上分解任務下達目標任務，并且這些任務能夠涵蓋學校80%以上的主要工作。

（二）提取關鍵績效指標應該充分利用魚刺圖法。始終貫穿平衡計分卡思想，不能厚此薄彼，主觀的認為高校某一方面比另外一方面更為重要，從幾個維度均衡地確定關鍵績效指標。當然，我們說到平衡不是平均主義，而是把握學校事業發展的全面性和重要性的幾個方面。充分研究好學校KPI后，應依據KPI來分解全校任務，下達校內單位目標任務。這些任務是學校主要關鍵核心任務（一般涵蓋80%左右學校主要工作），而不是全面任務，因為目標管理沒有必要也不可能下達全面任務。

（三）目標考核是目標管理工作中重要的組成部分。依據KPI科學下達目標任務后，應該以KPI和下達的任務著手制定出考核標準和考核細則，這不僅是目標管理重要組成部分，更是KPI工作的延續和改進的重要環節。考核不僅是對各二級單位工作的檢驗，也是對二級單位的工作改進的依據，更是全校工作成績的檢驗和改進。

（四）校內相關部門各負其責做好本部門相關維度指標的分解和KPI的制定，并且要做到相互密切配合，真正做到目標管理工作管辦評分離。可由學校一個部門（可以是目標管理領導小組辦公室）負責全校目標管理工作的牽頭協調工作，匯總全校的KPI，牽頭分解和下達全校目標任務；各相關職能部門在學校指導下制定本部門相關工作的KPI，并分解相關任務報學校匯總審核；校內二級單位依據學校下達目標任務落實工作任務，接受學校考核部門進行目標考核；學校評估部門則依據學校KPI和下達的目標任務，制定（或牽頭制定）考核標準和考核細則，實施目標考核，反饋考核結果，改進目標管理工作。

表1　戰略目標重點分解示意表

表2　A高校教師隊伍建設分解示意表

主要參考文獻：

［1］唐寧玉，劉文靜，劉文斌.高校合并后學科建設關鍵績效指標：軟系統方法論的視角［J］.科技管理研究，2013.18.

［2］孟慶偉.人力資源管理通用工具［M］.北京：清華大學出版社，2007.

［3］陳丹紅.構建關鍵績效指標體系的流程分析［J］.經營管理，2006.2.

［4］孫宗虎.關鍵績效指標實操全案——KPI的選擇、監控和實施［M］.北京：化學工業出版社，2013.

華中師范大學：“基于關鍵績效指標的高校目標管理研究”重點項目（課題編號：CCN U 15ZY 0001）

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