淺析基層電力人力資源管理存在的問題

王登群

黃梅縣供電公司 湖北省黃梅縣 435500

摘要：本文以人力資源管理六大模塊為切入點，分析了電力企業人力資源管理存在的主要問題，并在此基礎上提出了改善電力企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：電力企業；人力資源管理；問題；對策

一、電力企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源規劃尚不完善

電力企業在人力資源規劃方面的不足主要表現為缺乏在數量和質量方面的中長期計劃，不能根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對人力資源的需求和供給進行預測。沒有做到位得其人、人盡其才、適才適所、人事相宜，人員配置手段薄弱，合理流動和梯次結構的優化配置機制尚未形成。

（二）招聘人員的整體素質得不到保證

作為技術和資金密集型的電力企業，迫切需要大量高素質人才進行生產、經營和管理。然而長期以來，電力企業逐步形成了封閉式管理，在人員錄用上也呈現出社會性萎縮，招工對象主要為系統內職工子女、各種關系戶子弟及系統所辦專業技術學校的畢業生，其綜合素質不高，缺乏專業技術，整體素質欠佳。許多員工的工作經驗、知識水平、能力素質等不符合工作崗位要求，關鍵崗位上的關鍵人才十分缺乏。

（三）缺乏完善的培訓機制

一是沒有充分認識到人力資源培訓與開發的重要性。二是大部分電力企業確實對員工進行了培訓，但其培訓不具有科學性、系統性和針對性。三是對培訓與開發的資金投入不足，一些領導者、管理者認為對員工進行培訓與開發的花費和風險太大。人力資源是戰略資源的意識尚未形成，沒有看到長遠利益，只局限于眼前得失，往往在資金上不予以支持。

（四）績效考評困難重重，甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一

一是為考核而考核。對績效考核不重視，制定方案草率了事，考核過程走過場，流于形式。二是績效考評指標簡單粗放。考評指標和職務工作沒有很強的相關性，考評指標的內涵不明確、權重設置不合理等。三是績效評估缺乏有效的激勵機制。在獎金分配、職稱和職務的晉升、職工培訓、工作安排等方面沒有將職工的個人利益與評估結果掛鉤，不能有效激勵員工。

（五）薪酬激勵機制不健全

一是電力企業目前實行的是崗位技能工資制。它是一種以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素為評價依據，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據勞動者的實際勞動質量和數量確定報酬的多元組合的工資類型。然而現行技能工資的高低主要體現在工齡的長短和職工勞動貢獻的積累上，是一種沒有和職工技能、職務、職稱和貢獻掛鉤的等級工資，反映不了技能工資的職能作用，導致職工學技術、鉆業務的積極性不高。二是獎金系數和崗位相聯系，不能真正反映所完成工作的好壞程度，實質上成為了崗位工資，不能有效發揮激勵作用。三是易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，待遇依然不變，造成權、責、利不相對應，因人定待遇與科學化的因事設崗相矛盾，使定崗失去意義。

（六）勞動關系中工會的作用尚未得到合理發揮

工會作為勞動者的代表，其成立的主要意圖是與雇主談判工資薪水、工作時限和工作條件等。然而部分企業工會，其體現工人組織最核心的本質使命逐漸被淡化，企業和上級主管部門全權負責勞動管理，工會作為“花架式”而存在。

二、電力企業人力資源管理的對策研究

（一）制定規范的人力資源規劃

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃和費用規劃等。企業應根據自身的長遠發展為出發點，從全局角度出發，嚴格執行人力資源規劃。以“盤活存量，引進需要”為原則，通過科學的操作流程，選拔、用好、留住現有的優秀人才，淘汰不合格的員工，多渠道吸納各類人才促進企業發展。要處理好流動性和穩定性的關系，不要盲目限制員工在企業內部和企業間的合理流動，使組織失去健康發展的新鮮血液。

（二）拓寬人員招聘渠道

目前電力企業員工招聘范圍相對狹窄，應根據自身的需要，通過發布廣告、借助中介、校園招聘、網絡招聘和熟人推薦等方式向外部公開招聘。這樣不僅為企業帶來了新的思想和方法，而且有利于招聘到一流人才，為企業樹立良好的社會形象。

（三）通過人力資源開發與培訓實現人力資源增值

許多國外著名企業對培訓相當重視，有的公司甚至將人力資源部門稱作培訓發展部門，培訓被視為企業的戰略任務。德國西門子公司關于培訓的座右銘是：“企業的前途通過員工的培訓來保障。”培訓不僅可以提高員工的知識水平、首創精神和創新能力，還有利于吸引和留住優秀人才。培訓是一種昂貴的項目，且短時間內看不到太大的投資回報，但從長遠來看，企業將獲得長期回報。因此，電力企業要搞好培訓管理。首先，員工培訓應以培訓需求分析為基礎；其次，應制定相應的培訓規劃；再次，必須不斷完善培訓組織與實施；最后，要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。

（四）建立適合電力企業特點的績效管理系統

1、制定切實可行的績效計劃。這是整個績效管理體系中最重要的環節，績效計劃的作用在于幫助員工找準路線、認清目標，具有前瞻性。

2、開展動態持續的績效溝通。這是績效管理體系的靈魂與核心，通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業內外部管理上存在的問題，并采取應對策略，防患于未然，降低企業的管理風險，同時也有助于幫助員工優化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動企業整體戰略目標的達成。

3、建立科學合理的績效評估系統。績效評估的作用是為決策提供重要的參考依據，為組織發展提供重要支持，為員工提供一面有益的“鏡子”，為確定員工的工作報酬提供依據，為員工潛能的評價以及相關人事調整提供依據等。

4、實施有效及時的績效反饋。績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果。如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。

（五）建立基于能力業績的全面薪酬管理體系

一方面，改變“一元化”的激勵機制，促進多樣化薪酬激勵政策，建立對內具有公平性、對外具有競爭性的薪酬體系，有效加強薪酬分配的激勵機制和專業技能優先的導向性，充分體現“能者多勞”；另一方面，將物質薪酬與精神薪酬相結合，既要提供可量化的貨幣性回報，側重保障員工的基本生活需求，又要提供不能量化的非貨幣性回報，側重滿足員工的內在精神需求，包括：參與企業決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、個人成長的機會等。

（六）讓工會在平衡勞動關系中真正成為勞動者利益的代言人

工會是勞動者的組織，要維護勞動者的經濟利益、民主權利、勞動權利等合法權益。工會不但要堅持群體化、民主化改革，而且要以代表和維護勞動者的利益為基本出發點。工會代表職工與企業進行集體協商談判并簽訂集體合同。在協商談判前，工會要認真準備，傾聽職工意見，提出為多數職工接受的草案；在協商談判中，工會既要堅持原則又要保持合作，努力達成雙方都能接受的協議；在集體合同履行期間，工會要仔細監督履行情況，如有違反，工會應及時與企業行政協商解決，協商不成應交由勞動爭議處理部門以集體爭議處理。

三、結語

為了電力企業更好地發展，我們必須高度重視人力資源管理，伴隨著我國電力企業人力資源管理的逐步完善，電力企業必將不斷向前發展。

參考文獻：

[1]林杰.論電力企業人力資源系統化管理[J].《現代經濟信息》，2010（7）：32-35